બુધવાર, 5 ડિસેમ્બર, 2012

રાજેશ સેટ્ટી કૃત શ્રેણી -‘વિશિષ્ઠ બનીએ’ - સંપુટ પહેલો - ગુચ્છ ૫

#21 સતત સુધારણા ને નવપરિવર્તન વચ્ચે સંતુલન જાળવીએ

|૨૩ એપ્રિલ, ૨૦૦૫ના રોજ પ્રકાશીત થયેલ
આપણે બધાં જાણીએ છીએ કે જો ધરખમ ફેરફારો કરવા હોય તો નવપરિવર્તનનો માર્ગ અપનાવવો જોઇએ. ક્રમશઃ સુધારાવાદ (શ્રેણી બધ્ધ નાના સુધારાઓ)ની ખાસ નોંધ નથી લેવાતી હોતી. ફેડેક્ષે લોકોની અપેક્ષા- ખચિત રાતોરાત, ચોક્કસપણે-ને બદલી નાખી, તેને અક્ષરશઃ પાળી બતાવી અને તેના માટે અધિમૂલ્ય શુલ્ક વસુલ કરીને સફળતા અંકે કરી છે. જો કે ફેડેક્ષ, નવપરિવર્તન પરિયોજનાઓથી સિમિત ન રહીને તેમનાં ખચિત રાતોરાત, ચોક્કસપણેની સેવાઓમાં સતત સુધારણા પણ કરતા રહ્યા.  આમાંનો એક સુધારો હતો - પારદર્શીતા. કોઇપણ માલ મોકલનાર કે મેળવનાર (કે જે કોઇપણ તે હેરફેર પર નજર રાખી રહેલ હોય) તે પોતાનો માલ-સામાન કોઇ એક ચોક્કસ સમયે નિશ્ચિતપણે ક્યાં છે તે જાણતું રહી શકે છે.  ફેડેક્ષ આ બાબતે જેટલી માહિતિ પૂરી પાડે છે તે બધી જ તેના ગ્રાહકોમાટે જરૂરી ન પણ હોય, પણ તેમ કરવાથી, ગ્રાહકોની નજરમાં કંપનીની વિશ્વાસપાત્રતા તો વધે જ છે. 
એ પણ યાદ રાખવુ જોઇએ કે ધરખમ નવપરિવર્તનો જોખમી પણ પરવડી શકે છે. બધાં પરિવર્તનો સફળ જ થાય તે પણ જરૂરી નથી.એટલે, આપણાં કાર્યસ્થળપર 'નિષ્ફળતાઓ'માટે ગુંજાઇશ પણ રાખવી જોઇએ. તે ઉપરાંત, આપણે નિષ્ફળતાની લાગણીથી છૂટા પડી, તે પછીની નવપરિવર્તન પરિયોજનાને પંથે પડતાં પણ શીખવું જોઇએ. અને જેવી કોઇ એક નવપરિવર્તન પરિયોજના સફળ થાય, એટલે તરત જ તેને 'સતત' સુધારણા'ની મંઝિલ પર ચડાવી દેવી જોઇએ, કારણ કે આવી કોઇ જ પરિયોજના ખરા અર્થમાં કદી પણ "પૂરી નથી થતી". આમ , ટુંકાણમાં કહેવું હોય તો, સારૂં માળખું
                           નવપરિવર્તન -> સતત સુધારણા -> નવપરિવર્તન
                                                                                                       એ મુજબનું હોવું જોઇએ.
આપણાં નીજી જીવનમાં પણ, દરેક પરિયોજનાને 'નવપરિર્તન' કે 'સતત સુધારણા' એવા વર્ગોમાં વહેંચવું અઘરૂં નથી. જો 'નવપરિવર્તન'ની કોઇ યોજના હાથ પર ન હોય, તો ખાસ્સી મુશ્કેલી પેદા થઇ શકે. તે જ રીતે, ભૂતકાળની નવપરિવર્તન યોજનાઓ 'સતત સુધારણા'ની એરણ પર ન હોય, તે પણ ઇચ્છનીય તો નહીં.
નવપરિવર્તન અને સતત સુધારણા વચ્ચે સંતુલન જાળવી રાખવામાં ખરી મજા રહેલી છે.

| ૨૪ એપ્રિલ, ૨૦૦૫ના રોજ પ્રકાશીત થયેલ
જો તમે 'વેચાણ' વ્યવસાયમાં ન હો , તો આ શિર્ષક વાંચીને તમને નવાઇ જરૂર લાગશે. તમારાંમાંનાં ઘણાં એવું પણ વિચારશે કે " ના બાપા, આપણે એ 'વેચાણ'ની દુનિયામાં ક્યારેય પડવું નથી. એટલે આપણને આની સાથે કોઇ લેવા દેવા નથી!"
પણ મારૂં ચોક્કસપણે માનવું છે કે, તે બધાંને લાગુ પડે જ છે! આપણે બધાં જ, દરરોજ, કંઇ ને કંઇ તો વેંચતા જ હોઇએ છીએ.આપણે કોઇપણ કામ પાર પાડવાની આપણી ક્ષમતા કે, પછી આપણા વિચારો અને માન્યતાઓ કે પછી, આપણા દ્રષ્ટિકોણને વેંચવામાં કાર્યરત હોઇએ છીએ.
કમનસીબે, વિચાણ વયવસાયને દરેક બાજૂએથી બહુ સારા પ્રતિભાવ નથી મળતા.આપણામાંનાં મોટા ભાગનાં તો એ સ્વિકારશે જ નહીં કે એક યા બીજી દ્ર્ષ્ટિએ આપણે બધાં જ, થોડે ઘણે અંશે, વેચાણ તો કરીએ છીએ જ.
અહીં મહત્વની નોંધવાલાયક વાત એ છે કે આપણે કોઇ વસ્તુ કે સેવાનાં વેચાણની વાત નથી કરી રહ્યાં.પણ આપણા સહયોગી, કે સાહેબ કે, ગ્રાહકને  આપણાં 'મંતવ્યને વેંચવા'માં પણ સિધ્ધાંતો તો એ જ લાગૂ પડે છે. જો આપણે વેચાણના કેટલાક મૂળભૂત સિધ્ધાંતો પર પ્રાવિણ્ય મેળવી લઇએ, તો આપણું રોજબરોજનું જીવન ખાસ્સું સરળ બની રહી શકે.
ચાલો , આપણે શરૂઆત કરીએ મોહન ખાલસાનાં પુસ્તક 'વાસ્તવીક બનીએ, નહીં તો ખેલ છોડી દઇએ/Let’s Get Real or Let’s Not Play, જે વેચાણ પરનાં મારાં વાંચેલાં બધાં જ પુસ્તકોમાં શ્રેષ્ઠ છે. તમે વેચાણના વ્યવસાયમાં ન પણ હો, તો પણ આ પુસ્તક વાંચવું તમને જરૂર ગમશે.
ચાલો, મજા કરીએ!

|૨૫ એપ્રિલ, ૨૦૦૫ના રોજ પ્રકાશિત થયેલ
સંસ્થામાંની દરેક વ્યક્તિ જો 'પ્રણાલિઉન્મુખ વિચારસરણી' કેળવે તો બધાંનું જીવન ખુબ જ સરળ બની રહે. ઑસ્ટ્રીયાના જીવવૈજ્ઞાનિક સ્વ. લુડવિગ વૉન બર્તલાનફ્ફી 'પ્રણાલિ(તંત્ર)'ની વ્યાખ્યા આ પ્રમાણે કરે છેઃ
 પ્રણાલિ (તંત્ર) એક એવી વ્યવસ્થા છે, જે પોતાનું અસ્તિત્વ તેમાંના ભાગોના આંતર્‍વ્યવહારની મદદથી ટકાવી રાખે છે.”
એટલે, તાત્વિક રીતે, ‘પ્રણાલિઉન્મુખ વિચારસરણી એ સમગ્ર પ્રણાલિ(તંત્ર) અને તેમાં રહેલા ભાગોનાં અન્યોન્ય સાથેના આંતર્‍વ્યવહારોની સમજણ છે. કોઇ એક ભાગમાં (કે તેના પર) થતા ફેરફારો બીજા ક્યા ભાગ પર શું અસર કરશે તે સમજવું જરૂરી છે.
પ્રણાલિ(તંત્ર) તો, આપણી આસપાસ, દરેક જગ્યાએ જોવા મળશે.આપણે જે સંસ્થામાં કામ કરીએ છીએ, તેમજ તેની અંદર જે પરિયોજના કે વિભાગમાં કામ કરી રહ્યાં છીએ તે બધાં જ એક સ્વતંત્ર, તેમ જ એકબીજાંસાથે સંકળાયેલ, પ્રણાલિ(તંત્ર) છે.આપણે જે પરિયોજનાપર કામ કરી રહ્યાં હોઇએ, તેમાં કામ કરતાં બધાં જ લોકોને પરિયોજનાનો ઉદ્દેશ્ય ખબર હોય, એકબીજાંની સારી એવી ઓળખાણ હોય, પરિયોજનાના ઘટકો વચ્ચેના આંતર્‍સંબંધો વિષે જાણકારી હોય, તેમ પરિયોજનાની સફળતા (કે નિષ્ફળતા)ની સમગ્ર સંસ્થાપર શું અસર પડી શકે છે તે વિષે પણ સુપરિચિત હોય, એવી સંભાવનાની કલ્પના કરી જોઇએ. એ સંજોગોમાં, પરિયોજનાપર કામ કરતી દરેક વ્યક્તિ, આપોઆપ જ, પોતાની જવાબદારીવિષે જાગૃત થઇ ગયેલ અનુભવાશે, કારણકે તે દરેકને તેમની પોતાની કામગીરીની અસરો બીજાં ઉપર કેવી અને કેટલી પડી શકે તે સારી રીતે સમજાઇ ચૂક્યું છે. તેમને બરાબર ખબર છે કે, આખાં ચોકઠામાં તેમનો ભાગ ક્યાં અને કેમ બંધ બેસે છે.
શરૂઆત કરવા માટે પીટર સેન્જનાં પુસ્તક 'પાંચમી અધ્યયનશાખા/The Fifth Discipline વાંચવું જોઇએ. પ્રણાલિઉન્મુખ વિચારસરણીનો બહુ જ સરસ પરિચય તેમાંથી જાણવા મળે છે.

|૯ મે, ૨૦૦૫ના રોજ પ્રકાશિત થયેલ
એવું લાગશે કે આ પૉસ્ટ ખાસ વેચાણ વ્યાવસાયિકોને નજરમાં લખેલ છે, પરંતુ મારૂં માનવું છે કે, એ દરેક સ્તરના, કોઇ પણ વ્યવસાયના વ્યાવસાયિકને પણ એટલી જ લાગૂ પડે છે.
આપણે જ્યારે કોઇ મુદ્દા વિષે કે કોઇ વિચાર વિષે રજૂઆત કરતાં હોઇએ,ત્યારે આપણે નિર્ણાયક ભૂમિકા ભજવનાર વ્યક્તિઓને કેન્દ્રમાં રાખતાં હોઇએ છીએ. આમ તો આ પધ્ધતિ અસરકારક પરવડે, પરંતુ વધારે સારો રસ્તો એ જૂથમાં રહેલા પ્રભાવકર્તાઓને પારખી લેવાનો છે. દરેક જૂથમાં એક કે બે મહત્વની વ્યક્તિઓ એવી હોય છે, જેમનો પ્રભાવ સમગ્ર જૂથ પર રહેતો હોય છે.આપણે જે કંઇ કહી રહ્યાં હોઇએ તેના પર પોતાનો અભિપ્રાય બાંધતાં પહેલાં, બધાં જ આ એક કે બે વ્યક્તિઓ એ બાબતે  શું માને છે તે જરૂર જાણવા પ્રયત્ન કરતાં હોય છે.
આ સંકલ્પના વિષે મને નેતૃત્વ ના ગુરૂ, જ્હોન મેક્ષવેલ,પાસેથી શીખવા મળ્યું છે. કોઇ પણ જૂથમાંનાં પ્રભાવકર્તાઓને કેમ કરીને ઓળખી લેવાં તે બાબતે જ્હોને બહુ સરસ વાત કરી છે.તેઓ કહે છે કે જ્યારે આપણે કોઇ જૂથ સમક્ષ કોઇ રજૂઆત કરી રહ્યાં હોઇએ, જેના પર એ જૂથે કોઇ નિર્ણય કરવાનો હોય, ત્યારે તે જૂથનાં સભ્યો શું કરતાં હોય છે તેનું ખાસ નિરીક્ષણ કરજો. મોટા ભાગે તેઓ જૂથમાંના પ્રભાવકર્તાની બિન-શાબ્દિક સંજ્ઞાની રાહ જોતાં હશે. દાખલા તરીકે, જો પ્રભાવ કર્તા ડોકું હલાવશે, તો જૂથ તેની સંમત્તિ દર્શાવશે, પણ જો તે અસંમતિસૂચક સંજ્ઞા કરશે તો, જૂથમાંનાં મોટા ભાગનાં લોકો પોતાની અસંમતિ જાહેર કરશે
તમે વધારે અને વધારે પ્રભાવકર્તાઓ પર અસર પાડી શકો તેવી શુભેચ્છાઓ!!

| ૧૦ મે, ૨૦૦૫ના રોજ પ્રકાશીત થયેલ

આપણને બધાંને જે કંઇ "મફત" મળે તેનું બહુ આકર્ષણ હોય છે.
પણ બે મિનિટ થોભીને એટલું તો વિચાર કરીએ કે, શું ખરેખર એ બધું "મફત" મળે તેમાં કંઇ કસ છે ખરો! મારૂં પોતાનું તો માનવું છે કેઃ
૧.મારા માનવા પ્રમાણે તો કંઇ જ સાવ "મફત" નથી હોતું. દરેકની કોઇ ને કોઇ કિંમત તો હોય છે જ, અને તે ચૂકવવી પણ પડતી જ હોય છે.
૨. કેટલીક "મફત" વસ્તુઓ તેમનાં (સાવ ન બરાબર) મૂલ્ય માટે કરીને પણ 'મફત' હોય છે.
૩. જ્યારે આપણે કંઇ પણ "મફત" મેળવીએ છીએ, ત્યારે ભલે તેની કોઇ સીધી કિંમત નચૂકવતાં હોઇએ, પણ આપણાંમાં તે વાળી આપવામાટે અદમ્ય દબાણ પેદા કરતું રહે છે, જે આપણે કંઇ ને કંઇ વાળી રહીએ પછી જ જંપે છે. બોલો, શું પાછું વાળી આપીશું?
, જો "મફત" વસ્તુમાં કંઇક દમ છે, તો કોઇને કોઇ તો તેની કિંમત "ભરપાઈ" કરતું જ હશે. કોણ અને શા માટૅ? 
આપણે આવાં તો ઘણું ઉમેરતાં જતાં રહી શકીએ, પણ ટુંકસાર એ કે - "મફત"ની તૃષ્ણા ન રાખવી, 'મફત'માં કોઇ ભલીવાર નથી હોતો. અને જો તેમાં કંઇક તથ્ય દેખાતું હોય, તો  આપણે તે 'મફત' આપનાર સ્ત્રોતને, જે કંઇ મળે છે તેનું શું વળતર વાળી આપીશું તે નક્કી કરી લો.
પાદ નોંધઃ મારા એક મિત્ર એ મુક્ત સ્રોત સૉફ્ટવૅર - જે વિના મૂલ્ય હોય એ - શું છે અને તે કઇ રીતે કામ કરે છે તે અંગે પૂછ્યું. મારો સીધો જ જવાબ હતો - અમારી કંપની, સીગ્નેક્ષ,માં આમે બહુ  બધાં મુક્ત સ્ત્રોત સૉફ્ટવૅર વાપરીએ છીએ, પણ સમાજને તેના બદલામાં કંઇને કંઇ ચોક્કસપણે વાળી પણ આપીએ છીએ જ. અમારાથી મોટી કંપનીઓ તો એ મુક્ત સ્ત્રોતનાં સૉફ્ટવૅરને 'વિના મૂલ્ય' રાખવા માટે ઘણું યોગદાન આપતી હોય છે.જો કે, કોઇ જ સ્વરૂપે વળતર ન વાળી આપનારી પણ હજારો નાની નાની કંપનીઓ છે, તે પણ એટલું જ સાચું છે. જો આ બધાં જ 'વિના મૂલ્ય" લાભ લેનારાંઓ કંઇ ને કંઇ પરત આપતાં રહે તો સૉફ્ટવૅરની દુનિયા કેટલી બેનમૂન બની રહે!  

શ્રી રાજેશ સેટ્ટી દ્વારા મૂળ અંગ્રેજીમાં લખાયેલ શ્રેણી ‘Distinguish yourself’ના લેખોનો ગુજરાતીમાં રસાસ્વાદ- ગુચ્છ // અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ  ૫ ડીસેમ્બર, ૨૦૧૨