અશોક વૈશ્નવની પસંદના અંગ્રેજી બીન-સાહિત્ય લેખોના ભાવાનુવાદ: શ્રેણી - દૂરંદેશીનું મૂલ્ય - જેસ્સૅ લીન સ્ટૉનર:૨ : જિમ કૌઝૅસ અને બેરી પૉસ્નર

ભવિષ્ય ભણીની એકાગ્ર દૃષ્ટિ નેતૃત્વશક્તિની આગવી ઓળખ છે.

- જિમ કૌઝૅસ અને બેરી પૉસ્નર

આપણાં ભવિષ્ય પર આપણી અલપ ઝલપ નજર તો હોય છે જ.. આપણો પોતાનો કહી શકાય એવો વ્યાપાર કે ઉદ્યોગનો ભાવિ સમયકાળ .. કે અવનવા, આહ્લાદક અનુભવો સભર, કુટુંબ સાથેનાં વેકેશનની એ મધુર પળો.. કે બહુ જ મહત્વનું ગણાતું હોય તેવું કોઇ વિશિષ્ટ પ્રમાણપત્ર કે પદવી.. કે સંધારણીયતા અભિયાન પર હસ્તાક્ષર કરતી વખતે રોમાંચ અનુભવી શકવાની અનૂભૂતિ કે આપણી દુનિયાને એક બહેતર સ્થળ બનાવવા માટેના પ્રકલ્પમાં માર્ગદર્શક યોગદાન, કે કોઇ જાતના ભય કે ખચકાટ વગર રમી રહેલાં આપણાં પડોશનાં રમતનાં મેદાનમાં મસ્ત બાળકોનું એ યાદગાર ચિત્ર.....સંનિષ્ઠ અગ્રણીઓ આવાં સ્વપ્નને ગંભીરતાથી લે છે અને તેમને સિધ્ધ કરવા જે કંઇ પણ કરવું પડે તે કરે છે.

હકીકત તો એ છે કે ભવિષ્ય ભણીની એકાગ્ર દૃષ્ટિ નેતૃત્વ શક્તિની આગવી ઓળખ છે.

રોમાંચક ભાવિ સંભાવનાઓની કલ્પના કરવી, અને તેને સ્પષ્ટપણે રજૂ કરવી એ નેતૃત્વનાં પરિભાષિત સામર્થ્યની પરખ છે. અમને આ વાતની ખબર એટલે છે કે છેલ્લાં ત્રીસેક વર્ષથી અમે અનુયાયીઓને પૂછતા રહ્યા છીએ કે જેઓને સ્વેચ્છાએ અનુસરવાનું ગમે એવાં તેમનાં અગ્રણીઓમાં તેમને શું આકર્ષે છે.

સરેરાશ ૭૧% પ્રત્યાર્થીઓએ ભાવિ ભણી દૃષ્ટિ ધરાવવાનેપ્રમાણિકતા પછીની બીજા અગ્રતા ક્રમે નેતૃત્વની લાક્ષણિકતા તરીકે સ્વીકારેલ છે. અમેરિકા કરતાં એશિયા, યુરોપ અને ઓસ્ટ્રેલિયામાં આ ક્ષમતાને વધારે મહત્વ આપવામાં આવે છે એમ પણ જોઇ શકાય છે.

પોતાની ટીમમાં સાથે કામ કરતાં એવા પોતાના સહયોગીમાટે અમે લોકોને આ જ રીતે સવાલો પૂછ્યા છે જેના પ્રતિભાવોમાં અગ્રણીઓ અને વ્યક્તિગત યોગદાતાઓમાં બહુ નોંધનીય અને મહત્વનો ફરક જોવા મળ્યો..

અપેક્ષિત લાક્ષણિકતાઓની એ જ પ્રકારની યાદીમાં અગ્રણી સાથીમાં પ્રમાણિકતા પહેલા ક્ર્માક પર છે, પરંતુ અગ્રણી માટેની બીજી લાક્ષણિકતા - ભવિષ્ય ભણીની દૃષ્ટિ - એક સાથીદાર માટેની લાક્ષણિકતાઓમાં પહેલા દસના ક્રમમાં પણ જોવા નથી મળતી. માત્ર ૨૭% પ્રત્યાર્થીઓ જ તેને અગ્રતાક્રમ આપતાં જણાયાં હતાં. આમ અગ્રણી અને સાથીદારની અપેક્ષિત લાક્ષણિકતાઓમાં આનાથી વધારે નોંધનીય અન્ય કોઇ તફાવત ક્યારે પણ જોવા નથી મળ્યો.

પરંતુ એક વાત તો ચોક્કસપણે કહી શકાય કે ભવિષ્ય જોઇ શકવાની ક્ષમતા વ્યક્તિગત યોગદાતાઓને ખરા અર્થના અગ્રણીઓથી અલગ કરી આપતી લાક્ષણિકતા હોવા છતાં, તેને જોઇએ એટલું મહત્વ મળતું નથી જણાતું, કે નથી તેને વિકસાવવા માટે કોઇ ખાસ પ્રયત્નો થતા હોય તેમ જણાતું. જો આ ખામીને દૂર કરવા માટે પૂરતા પ્રયાસ ન કરવામાં આવે તો આપણા ભાવિ વિકાસ પર જરૂર તેની અવળી અસર થઈ શકે છે, ખાસ કરીને આપણે જેમ જેમ સંચાલનની કક્ષાનાં વધારે ઊંચાં સ્તર પર પહોંચીશું. પહેલી હરોળના સંચાલકો આવતા ત્રણેક મહિના સુધીની ઘટનાઓ વિષે જોઇ / વિચારી શકે તેમ અપેક્ષા કરવામાં આવે છે. મધ્ય્સ્થ સ્તરનાં સંચાલકો, મોટે ભાગે, ત્રણથી પાંચ વર્ષ આગળ જૂએ તેમ માનવામાં આવે છે, જ્યારે ઉચ્ચ કક્ષાનાં સ્તર પરનાં સંચાલકોની નજર તો આવતાં દસ કે તેથી વધુ વર્ષ આગળની ઘટનાઓને સમજવા અને તેના આજ પરના પ્રભાવોનાં વિશ્લેષણ પર હોવી જોઇએ તેમ માનવામાં આવે છે.

નેતૃત્વનાં સ્તર પર તાજેતરમાં જ પહોચેલ વ્યક્તિ "ભવિષ્ય-ભણી-નજર"ની ક્ષમતા શી રીતે વિકસાવી શકે?

આ સવાલનો જવાબ, આમ તો, માન્યામાં ન વાએ એટલો સરળ છે: વધારે સમય ભવિષ્યકાળમાં જ વીતાવો. દરેક અઠવાડીએ, દુર નજર કરીને, ત્યાં શું છે (હોવું જોઇએ) તે વિષે વિચારતાં રહેવાની ટેવ પાડીએ. આવતીકાલના સમય માટેનો સમય તો આજે જ ફાળવવો પડશે.

ખરી મુશ્કેલી તો ત્યારે પડે છે, જ્યારે આમ કરવું અઘરૂં પડે છે. ઘણા અનુભવી અને વરિષ્ઠ સંચાલકોને પણ આ બાબતે ફાંફાં પડતાં અનુભવાય છે. જેમ કે, કેટલાંક સંશોધકોએ નોંધ્યું છે કે ઉચ્ચ અધિકારીઓ, પોતાના વ્યાપારઉદ્યોગને દસ/પંદર વર્ષ પછી સ્પર્શતા અતિ મહત્વના સવાલો વિષે વિચાર કરવાની પાછળ, અને તે વિષે બીજાંઓને પણ વિચાર કરતાં કરવામાં ૩% સમય જ ખર્ચે છે. દેખીતી જ વાત છે કે આટલું પૂરતું નથી.અને એટલે જ આ વિષય પર ખાસ ભારપૂર્વક ધ્યાન આપતાં રહેવું જરૂરી છે.

અમે મુલાકાત કરેલા એક અગ્રણી સંચાલકનું કહેવું હતું કે તેઓ તેમની સંસ્થાનો ભવિષ્ય વિભાગ છે. બધાં જ અગ્રણી સંચાલકોની વિચારધારા આ પ્રકારની જ હોવી જોઇએ. ભવિષ્ય-વિષે-વિચાર કરવો એ એટલી અલગ લાક્ષણિકતા છે કે આપણે ઘણા વધારે સમય માટે લાંબા ગાળાની દૃષ્ટિ વિષે વાંચવું જોઇએ કે વિચારવું જોઇએ, કે આપણાં સહયોગીઓ કે માર્ગદર્શક જોડે વાત કરવી જોઇએ. ભવિષ્યનો અભ્યાસ એ તો આપણું એક મહત્વનું કામ બની રહેવું જોઇએ.

આપણી સંસ્થાને લાગુ પડતાં ભાવિ, સંભવીત ફેરફારો અને પ્રવાહોના અભ્યાસ માટે ભવિષ્ય સંશોધન સમિતિ પણ ઘડી શકાય. એ ટીમના સભ્યો સંસ્થાને લાગુ પડતા ભાવિ વિચારો, પરિવર્તનો કે પ્રવાહો વિષે પ્રસિદ્ધ થતી રહેતી બધી જ માહિતિનું સર્વગ્રાહી વિશ્લેષણ કરે અને એ દરેક વિષે બહુ જ મુદ્દાસરની ટુંકી નોંધ બનાવીને રજૂ કરે.સંસ્થાની વ્યૂહાત્મક આયોજન સંભાળતી ટીમ આ બધી નોંધનો ઉપયોગ સંસ્થાના લાંબા ગાળાના નિર્ણયો માટે કરતી રહે. અથવા એમ પણ કરી શકાય કે સંસ્થાની દરેક વ્યક્તિ પોતાને જ્યાંથી પણ પ્રસ્તુત લાગે તેવી બધી જ માહિતી અને સામગ્રી એકઠી કરતી રહે અને સંસ્થાનાં વરિષ્ઠ સંચાલકોને જાણ કરતી રહે.

આમ એકઠી થયેલી માહિતીનો આપણી સાથે સંબંધ ધરાવતી ટેક્નોલોજી(ઓ) કે તેની સાથે સંભવિતપણે સંકળાયેલ હોય તેવાં કોઇ પણ ઘટકો, કે ઉત્પાદનો કે સેવાઓ પર શક્ય પ્રભાવો વિષે તલસ્પર્શી ચર્ચાઓ કરવી જોઇએ.આ બધી ચર્ચાઓ અને તેના નિષ્કર્ષનો ઉપયોગ સંસ્થાના લાંબા ગાળાના ભાવિ માર્ગને લગતા નિર્ણયો લેવામાં કરવો જોઇએ.

ભવિષ્ય વિષે વિચારી શકવાની ક્ષમતાનું ઘડતર કરવા માટે વધારે ને વધારે સમય એ ભવિષ્યમાં - એટલે કે ભવિષ્ય વિષે વધારે વિચાર કરવામાં કે એ વિષે વધારે વાંચવામાં, કે અન્ય લોકો સાથે વધારે ચર્ચા કરવામાં - વીતાવવો જોઇએ. આમ કરવું જરા પણ સહેલું નથી, પણ તેમ કરવું બહુ જ જરૂરી છે. ભૂતકાળની જે ઘટનાઓ કે વિષયો આપણને વધારે પસંદ પડ્યા હોયે તે અંગે પણ આ સંદર્ભમાં જરૂરથી વિચારવું જોઇએ. આપણે ભાવિ માટે શું છોડી જવા માગીએ છીએ અને ભવિષ્યમાં શું યોગદાન કરવા માગીએ છીએ તે પણ આપણને આ દિશામાં માર્ગદર્શક પરવડી શકશે.

અગ્રણી તરીકે આપણી ફરજ બને છે કે આપણી સાથેનાં લોકોની દૃષ્ટિ અને જુસ્સો બુલંદ રહે.

પોતાની રોજબરોઅજની ઘટનાઓનાં વમળમાં ફસાઇ ગયેલાં આપણાં સહયોગીઓને યાદ કરાવતાં રહેવું જોઇએ કે ભવિષ્ય વિષે વિચાર કરવાની પાછળ વધારે વિશાળ સંદર્ભ પણ રહેલો છે - આપણે બધાંએ સાથે મળીને કંઇક નવાં, કંઇક અલગ, ઘણાં વધારે સારાં ભવિષ્યનું નિર્માણ કરવાનું છે. અને એટલે આવતીકાલનાં એ ભવ્ય ભવિષ્ય માટે આજે થોડું રોકાણ કરવું જ રહ્યું.

જિમ કૌઝૅસ અને બૅરી પૉસ્નર, બહુ જ વેંચાતાં અને પુરસ્કૃત The Leadership Challenge,અને નેતૃત્વ વિષેનાં The Truth About Leadership, Making Extraordinary Things Happen in Asia, A Leader’s Legacy, Credibility, અને Encouraging the Heart જેવાં બીજાં અન્ય બારેક પુસ્તકોના સહલેખકો છે. જિમ લીવે સ્કૂલ ઑફ બીઝનેસ, સૅન્ટા ક્લૅરા યુનિવર્સિટીના ડીનના કાર્યકારી લીડરશીપ ફૅલૉ છે, જ્યારે બૅરી ઍક્કૉલ્ટી અનુદીત લીડરશીપના પ્રાધ્યાપક છે. તેઓ સાથે ટ્વીટર પર અનુક્રમે @Jim_Kouzesઅને @TLCTalkતેમ જ ફેસબુક પર Jim KouzesઅનેTLC Pageપર સંપર્ક કરી શકાશે.