બુધવાર, 29 જૂન, 2016

નિગ્રહોનો સિદ્ધાંત



Theory of constraints નો અનુવાદ
નિગ્રહોનો સિદ્ધાંત [The theory of constraints (TOC)] એ મૅનેજમૅન્ટ સાહિત્ય અને પ્રણાલીનું એવું રૂપાખ્યાન છે જે એમ પ્રતિપાદિત કરે છે કે કોઈ પણ સંચાલનક્ષમ તંત્રવ્યવસ્થાને તેની આદર્શ નિપજ કે પરિણામની સિદ્ધિનાં સ્તર સુધી પહોંચવામાં બહુ નાના કહી શકાય તેવા અંતરાયો સીમિત કરતા રહે છે. કોઈ પણ સમયે કોઈ એક એવો અંતરાય તો હશે જ જે કોઇપણ તંત્રવ્યવ્સ્થાની પ્રવાહક્ષમતામાં સંકડાશ બનીને નિપજ માટે નિગ્રહકારક બની રહે છે. નિગ્રહોનો સિદ્ધાંત આવા અંતરાયને ખોળી અને સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓને તેના સાપેક્ષ સાંકળ તેની સૌથી નબળી કડી જેટલી જ મજબૂત છે' એ રૂઢોક્તિને અનુસરે છે. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો કોઈ પણ સંસ્થા કે પ્રક્રિયાને સૌથી નબળી વ્યક્તિ કે ભાગ કે પ્રવૃત્તિ કે વિચારસરણી ક્યારેક પણ બહુ મોટું નુકસાન કરી શકે છે, કે પછી કમ સે કમ તેના અપેક્ષિત પરિણામને સિદ્ધ કરવામાં સંકડામણરૂપ અંતરાય બની રહે છે.

સમયક્રમ નિર્ધારણ [scheduling] અને માલ-જથ્થાના નિયંત્રણ [inventory control] દ્વારા ઉત્પાદન સુધારણા માટેનાં એક સાધન તરીકે નિગ્રહોનો સિદ્ધાંત સૂચવે છે કે (૧) કોઈ પણ પ્રક્રિયા એ એકબીજા પર આધાર રાખતી સાંકળની એક કડી છે, જે પૈકી કેટલીક પ્રક્રિયાઓ તેની કામગીરીનાં ઘણાં વધારે પરિણામો સિદ્ધ કરવાની સંભાવના ધરાવે છે, પણ સમગ્ર સાંકળમાં કોઈ એક એવી નબળી કડીને કારણે એ મહત્તમ પરિણામ સિદ્ધ કરવામાં પાછળ પડે છે. (૨) આ નબળી કડી બાહ્ય કે આંતરિક સંકડામણરૂપ અંતરાય [bottleneck] કે નિગ્રહ [constraint] છે. દરેક તંત્ર વ્યવસ્થામાં આવો (કમ સે કમ) એક અંતરાય (નિગ્રહ) તો હોય જ છે.(૩) તંત્ર વ્યવસ્થા સંચાલન ટીમની ઉચ્ચ પ્રાથમિકતા સંસ્થાની પ્રવાહક્ષમતા [throughput] - આવક પેદા કરવાનો દર - મહત્તમ કરવા માટેની હોય છે (કે હોવી કોઈએ), નહીં કે માત્ર નીપજ [output] - ઉત્પાદનો કે સેવાઓ પેદા કરવાનો દર - વધારવાની.

કેટલીક પ્રાથમિક બાબતો

ઇતિહાસ
 નિગ્રહોના સિદ્ધાંત [TOC]ના મુખ્ય પ્રણેતા તરીકેનું શ્રેય એલિયાહુ એમ. ગોલ્ડ્રૅટ્ટ્ને નામે ગણાય છે. ૧૯૮૪માં પ્રસિદ્ધ થયેલ તેમનાં પુસ્તક The Goal એક ઉત્પાદન સંસ્થાના તેના ધ્યેય સિદ્ધ કરવાના પ્રયાસોની નલ કથાત્મક શૈલીમાં તેમણે આ સિદ્ધાંતની સરળ સમજ રજૂ કરી. ૧૯૯૭માં પ્રકાશિત થયેલ તેમનાં નવકલથાત્મક પુસ્તક-Critical Chain-માં તેમણે નિગ્રહોના સિદ્ધાંતને પરિયોજના સંચાલનનાં ક્ષેત્રમાં પ્રયોજી બતાવ્યો.

સંકડામણરૂપ અંતરાયના સિદ્ધાંતના આવા જ પ્રકારના વિચારને, જર્મનીમાં વૉલ્ફગૅન્ગ મૅવેસ ૧૯૬૩માં પ્રકાશિત થયેલ Machtorientierte Führungstheorie અને તે પછી ૧૯૭૧માં પ્રકાશિત થયેલ Energo-Kybernetic Systemમાં રજૂ કરી ચૂક્યા હતા. વૉલ્ફગૅન્ગ મૅવેસનાં પ્રકાશનોનું વેચાણ જર્મન અખબાર Frankfurter Allgemeine Zeitungના પ્રકાશક FAZ Verlag દ્વારા થતું રહ્યું હતું. આમ એમ કહી શકાય કે નિગ્રહોના સિદ્ધાંતના નામથી જાણીતાં રૂપાખ્યાનના પ્રણેતા તો ગોલ્ડ્રૅટ્ટને જ કહી શકાય.

મુખ્ય ધારણા

નિગ્રહના સિદ્ધાંતનું આધારરૂપ પૂર્વવિધાન એ છે કે સંસ્થાની માપણી શક્ય છે અને તેને લગતા વધઘટના ફેરફારોનું પ્રવાહક્ષમતા, કામગીરીને લગતા ખર્ચાઓ અને માલસામાનના જથ્થા જેવાં ત્રણ માપ વડે નિયમન શકય છે. માલસામાનનો જથ્થો એ સંસ્થાએ ખરીદી કરીને ઉત્પાદન પ્રક્રિયા વડે વેચાણ કરવા નિર્ધારેલ આંકડામાં કે નાણાંના મૂલ્યમાં આકારાયેલ જથ્થો છે. ખરીદી કરેલ માલસામાન પર ઉત્પાદન પ્રક્રિયા કરીને તેને વેચાણક્ષમ ઉપજ કે સેવામાં રૂપાંતર કરવામાં થતા સમગ્ર ખર્ચાઓ કામગીરીને લગતા ખર્ચામાં ગણતરીમાં લેવામાં આવે છે. પ્રવાહક્ષમતા એ તંત્ર દ્વારા વેચાણ દ્વારા થતી આવક પેદા કરવાનો દર છે.

કોઈ પણ ધ્યેય સિધ્ધ થતાં પહેલાં સલામતી, ગુણવત્તા, કાયદાકીય ફરજો, ગ્રાહકોની જરૂરિયાતો અને અપેક્ષાઓ જેવી કેટલીક જરૂરી શરતો પૂરી થવી આવશ્યક છે. સામાન્યતઃ, મોટા ભાગની વ્યાપાર-ઉદ્યોગ સંસ્થાનું ધ્યેય જ નાણાંનાં રૂપમાં નફાનાં માપમાં દર્શાવાતું હોય છે. તો વળી અન્ય પ્રકારની સામાજિક કે સાંસ્કૃતિક કે રાજકીય કે પછી ન-નફાનાં ધોરણે કામ કરતી સંસ્થાઓ માટે નાણાં એ તેમના અપેક્ષિત ધ્યેયને સિધ્ધ કરવા માટે જરૂરી શરત બની રહે છે. ખેર નાણાં એ ધ્યેય હોય કે પછી જરૂરી શરત, નાણાં આધારિત નક્કર નિર્ણયો લેવા માટે જરૂરી સમજણની ભૂમિકા પૂરી પાડવાં પ્રવાહક્ષમતા, કામગીરીના ખર્ચા કે માલસામાનનો જથ્થો મહત્ત્વની આવશ્યકતાઓ છે.

ધ્યાન આપવા માટે જરૂરી પાંચ પગલાં

આપણે જોઈ ગયાં છીએ કે કોઈ પણ ધ્યેયનિષ્ઠ તંત્ર વ્યવસ્થા -તંત્રની પ્રવાહક્ષમતા-ની ધ્યેય સિદ્ધિ કમ સે કમ કોઈ એક સંકડામણરૂપ અંતરાયથી સીમિત થાય જ છે એ નિગ્રહનો સિદ્ધાંતનું આધારભૂત તર્ક -પૂર્વવિધાન છે.

અનંત કક્ષા સુધી ઘટાડો કરતા - reductio ad absurdum - જ જવાની દલીલનું કહેવું છે કે જો કોઈ જ અંતરાય ન હોય તો તંત્રની સમયનાં એક એકમમાં વધારેને વધારે ધ્યેયનાં એકમો પેદા કરવાની પ્રવાહ ક્ષમતા અનંત બની રહે. પણ વાસ્તવીક જગતમાં કદી પણ આમ થતું જોવા નથી મળતું.

સંકડામણરૂપ અંતરાય (નિગ્રહ)માંથી કેટલો વધારે પ્રવાહ પાર કરી શકાય તેટલી હદે જ સમગ્ર તંત્રની પ્રવાહક્ષમતામાં વધારો શક્ય બની શકે છે.

જો તંત્રવ્યવસ્થાનું ધ્યેય સુનિશ્ચિત કરાયું હોય અને તેનાં આંકાડાકીય માપ નક્કી કરાઈ શકયાં હોય તો આ પગલાં લેવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાનું રહે છે :
૧. તંત્ર વ્યવસ્થાના સંકડામણરૂપ અંતરાય (નિગ્રહ) નક્કી કરો

૨. તંત્રના નિગ્રહોનો લાભ કેમ ઉઠાવી શકાય તે નક્કી કરો

3. બીજું બધું આ નિર્ણયને જ અનુસરવું જોઈએ

૪. તંત્ર વ્યવસ્થાના નિગ્રહને ઊંચાં સ્તર પર લઈ જાઓ.

૫. ચેતવણી ! ઉપરનાં પગલાંને પરિણામે જો નક્કી કરાયેલ નિગ્રહને દૂર કરી શકાયો હોય તો ફરીથી પહેલાં પગલાં પર જાઓ. ખાસ ધ્યાન રાખવાની બાબત એ છે કે નિષ્ક્રિયતા જ તંત્ર વ્યવસ્થાનો નિગ્રહ ન બની રહે.
કોઈ પણ વાણિજ્યિક સંસ્થાનું ધ્યેય 'હમણાં તેમ જ ભવિષ્યમાં પણ વધારે નાણાં રળવા'નું હોય. આ ધ્યેયની માપણી પ્રવાહક્ષમતા, કામગીરીનો ખર્ચ અને માલસામાનનો જથ્થો જેવાં માપથી કરી શકાય છે.

ધ્યાન આપવા માટેનાં આ પાંચ પગલાં સુનિશ્ચિત કરે છે કે તંત્રના સુધારણા માટેના ચાલુ રહેતા બધાજ પ્રયાસોનાં કેન્દ્રમાં નિગ્રહો જ રહે. TOC સાહિત્યમાં આ પ્રક્રિયાને સતત ચાલુ સુધારણા પ્રક્રિયા [Process Of OnGoing Improvement (POOGI)] તરીકે ઓળખવામાં આવે છે.

ધ્યાન આપવા માટેનાં આ પાંચ પગલાં એ હવે પછી વર્ણવેલ અનુપ્રયોગ અમલીકરણ પ્રણાલિઓમાટે પણ મહત્ત્વનાં પગલાં નીવડશે.

નિગ્રહો

તંત્ર વ્યવસ્થાનાં ધ્યેયની સિદ્ધિમાં જે કંઈ નડતર હોય તેને નિગ્રહ કહેવામાં આવે છે. નિગ્રહ તો ઘણાં સ્વરૂપે દેખા દેતાં હોય છે, પણ TOCમાં પાયાની બાબત એ છે કે આવા નિગ્રહો હજારોની સંખ્યામાં નથી હોતાં. મોટા ભાગે એકાદ જ, કે બહુ બહુ તો આંગળીને વેઢે ગણી શકાય એટલા, નિગ્રહ હોય છે. નિગ્રહો બાહ્ય હોય કે આંતરિક હોય. તંત્ર પૂરૂં પાડી શકે તેના કરતાં વધારે માંગ હોય તેને આંતરિક નિગ્રહ કહેવાય. આ કિસ્સામાં સંસ્થાએ પૂરવઠામાં નડતા નિગ્રહને ખોળી અને ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાનાં પાંચ પગલાંને અનુસરીને એ નિગ્રહને ખોલી કાઢવાના રહે (બને તો તેને દૂર કરવા રહે.) પરંતુ જો બજારની માંગ કરતાં તંત્રનો પુરવઠો વધારે હોય તો તેને બાહ્ય નિગ્રહ કહેવાય. આ કિસ્સામાં તંત્ર વ્યવસ્થાએ પોતાનાં ઉત્પાદનો માટે વધારે માંગ ઊભી કરવા પર અધ્યાન આપવું રહ્યું.

(આંતરિક) નિગ્રહોના પ્રકાર
  • ઉપકરણો: જે રીતે ઉપકરણનો હાલમાં ઉપયોગ કરવામાં આવતો હોય તે જ વધારે વેચાણક્ષમ ઉત્પાદ પેદા કરવાની ક્ષમતાને સીમિત કરતું હોય.
  • લોકો: કુશળ લોકોનું પૂરતા પ્રમાણમાં ન હોવું કે પૂરતા લોકો હોય પણ તેમની ક્ષમતા સમયની માંગના પ્રમાણમાં ખૂટતી હોય એવી પરિસ્થિતિ પણ તંત્રની ક્ષમતાને સીમિત કરી શકે છે. લોકોનો માનસિક ઢાંચો જે વર્તણૂકમાં પરિણમે તે પણ તંત્રની ક્ષમતાને સીમિત કરી શકે છે. 
  • નીતિ: લેખિત કે બીનલેખિત નીતિ પણ વધારે ઉત્પાદન ન થઇ શકવામાટે કારણભૂત હોઈ શકે.
ગાણીતિક ઈષ્ટતમીકરણ [Mathematical Optimization]માં જોવા મળતા નિગ્રહો કરતાં 'નિગ્રહોના સિદ્ધાંત'માં કેટલાક તફાવતોને સિવાય બંને વિચારસરણીઓમાં કંઈક અંશે નિગ્રહની સમજ સમાંતર કહી શકાય. TOCમાં નિગ્રહ જ સંચાલન વ્યવસ્થાનું કેન્દ્ર બની રહે છે. ઈષ્ટતમીકરણમાં નિગ્રહને ગાણિતિક અભિવ્યક્તિમાં આવરી લેવાથી ઉકેલનાં કાર્યક્ષેત્રને સીમિત કરી લેવામાં આવે છે ('૫’ (પાંચ) કરતાં 'ક' મોટો ન હોઈ શકે).
ખાસ નોંધ : ઉપકરણો કે લોકો કે નીતિઓ જેવી અનેક બાબતો વિષે સંસ્થામાં સમસ્યાઓ હોઈ શકે (ઉપકરણની તૂટ ફૂટ એ ખુદ જ 'ભંગાણ' છે, TOCનાં મૂળભૂત વિચારની દૃષ્ટિએ તેને નિગ્રહ ન કહી શકાય.) નિગ્રહ એ ક્ષમતા (કે કામગીરી)ને સીમિત કરતું એવું પરિબળ છે જે તંત્રમાં બધું જ સમુંસુતરૂં ચાલતું હોય તો પણ વધારે પ્રવાહક્ષમતા સિધ્ધ કરવામાં અંતરાય બની રહે.
નિગ્રહને તોડી પાડવો (ખોલી નાખવો)

જ્યારે સંકડાશરૂપ અંતરાયની પ્રવાહક્ષમતાને એ સ્તર સુધી વધારી દેવામાં આવે કે તે હવે તંત્રનું સીમિત કરતું પરિબળ ન બની રહે, ત્યારે નિગ્રહને તોડી પાડ્યો (કે ખોલી કાઢ્યો)એમ કહેવાય છે. હવે સીમિત કરતું પરિબળ કોઈ અન્ય બાબત બની જશે, જે તંત્રની બહાર પણ (બાહ્ય નિગ્રહ) હોઈ શકે. અહીં તંત્ર કે તેનાં ઘટકમાં પડતાં ભંગાણની વાત નથી કરતાં એ વાતની ખાસ નોંધ લેવી.

પ્રતિરોધક [Buffer]

નિગ્રહોના સિદ્ધાંતમાં પ્રતિરોધકો[Buffers]નો લગભગ દરેક તબક્કે ઉપયોગ થતો જોવા મળશે. મોટા ભાગે તે નિગ્રહનો લાભ લેવા માટેનાં અને ધ્યાન આપવા લાયક પાંચ પગલાંનાં પછીનાં સ્તરનાં પરિણામ રૂપે જોવા મળતાં રહે છે. 'બફર'ને નિર્ણાયક નિગ્રહની આગળ મૂકવામાં આવે છે, જેથી એ નિગ્રહને કદી તાણ ન પડે. એ જ રીતે ઘણી વાર 'બફર'ને નિગ્રહની પાછળ પણ રાખવામાં આવે છે જેથી હેઠવાસની નિષ્ફળતાઓ નિર્ણાયક નિગ્રહની નિપજમાં વિઘ્ન ન પરવડે. આ રીતે પ્રયોજાતા 'બફર' તંત્ર વ્યવસ્થામાં અન્ય જગ્યાઓએ થતી વધઘટથી નિગ્રહને રક્ષણ પૂરૂં પાડી પ્રક્રિયા સમયની સામાન્ય વધઘટ કે (મર્ફીના નિયમ મુજબની) નિગ્રહ પહેલાંની કે પછીની ક્વચિત વધઘટ માટે અવકાશ જાળવવામાં મહત્ત્વની ભૂમિકા ભજવે છે.

બફર્સ કોઈએક કાર્યસ્થળ પહેલાં રાખવામાં આવેલ વસ્તુઓ હોઈ શકે જે પાળા તરીકેની ભૂમિકા ભજવે છે. એ કાર્યસ્થળ નિગ્રહની કક્ષાએ પહોંચી જાય તે પહેલાં આ પ્રકારનાં 'બફર્સ' આપણને ઉકેલ માટેનાં પગલાં લેવા માટે થોડો સમય પૂરો પાડી આપે છે. આ કારણથી તેમને 'સમય બફર' તરીકે પણ ઓળખવામાં આવે છે. નિગ્રહ પહેલાંની સમયની હરોળમાં ખપ પૂરતું (બહુ વધારે નહીં)કામ અને પછી નિગ્રહની નિપજનો બોજો સહન કરી શકે તેટલા પૂરતી જગ્યા હોવાં જોઈએ.

બફર્સ કાનબાન પદ્ધતિની કાર્યસ્થળ પહેલાંની નાની હરોળ નથી, પણ જો એસેમ્બલી લાઈન જ ખુદ જો નિગ્રહ હોય તો કંઇ એવી જ પરિસ્થિતિ ગણી શકાય. નિગ્રહના સિદ્ધાંતની પૂર્વશરત એ છે કે તંત્રનાં બાકીનાં બધાં ઘટકમાં એટલી ક્ષમતા હોવી જોઈએ જેને પરિણામે નિગ્રહ હંમેશાં વ્યસ્ત જ રહે કે જો કોઈ કારણસર સમયનો વ્યય થાય - મર્ફીનો નિયમ (જો કંઈ ખોટું થવાનું જ હશે તો થઈને જ રહેશે)- તો એને કારણે પડેલી તૂટ ભરપાઈ થઈ જાય. કાનબાન દ્વારા સ્વીકારાયેલ સંતુલિત હરોળમાં જ્યારે કોઈ એક કાર્યસ્થળ બફરની ક્ષમતાથી પણ વધારે સમય માટે બંધ પડે તો એ ઘટક ફરીથી ચાલુ ન થાય ત્યાં સુધી સમગ્ર તંત્રએ રાહ જોતાં બેસી રહેવું પડે છે.TOC પ્રણાલિકાને અનુસરતાં તંત્રમાં કામ ત્યારે જ જોખમમાં આવી પડે છે જ્યારે કંઈક ખોટકો થવાથી કે કંઇક નાદુરસ્ત પરિસ્થિતિ સર્જાવાથી કે બફરમાં જ 'ગાબડું - સમય બફર પણ જેને પહોંચી ન વળી શકે તેવી પરિસ્થિતિ - પડવાથી નિગ્રહ કામ જ ન કરી શક્યું હોય.

આમ બફર સંચાલન એ નિગ્રહના સિદ્ધાંતની મહત્ત્વની લાક્ષણિકતા છે. બફરને લાગૂ કરવાના ઘણા રસ્તા છે પણ સૌથી વધારે વપરાતો રસ્તો એ બફરને ત્રણ રંગોમાં વર્ગીકૃત કરતો દૃષ્ટિગમ્ય વિકલ્પ છે : લીલો (સબસલામત), પીળો (સાવધાન) અને લાલ (કંઈક કરવું પડશે). આ પ્રકારની દૃષ્ટિગમ્યતા ઉભી કરવાથી સમગ્ર તંત્ર એકજૂટ બને છે અને પરિણામે સમગ્રપણે નિગ્રહની આવશ્યકતાઓનાં નિયમનને અનુસરે છે.આ વ્યવસ્થા જે બધાંને સહેલાઈથી નજરે ચડે એવાં કેન્દ્રીય સ્થળે દરરોજનાં ધોરણે પણ અમલ કરી શકાય.

સંયંત્રો[Plant]ના પ્રકાર

TOC પરિભાષામાં ચાર મુખ્ય પ્રકારનાં સંયંત્રો છે. એક પાનાંમાં છેક નીચેથી ઉપર સુધી એક રેખા દોરવાથી આ ચારે પ્રકારનાં સંયંત્રો જોવા મળી શકે છે. TOC પરિભાષામાં, સંયંત્રની સંરચના કોઈ પણ તંત્ર વ્યવસ્થામાં સામાન્યતઃ જે રીતે સામગ્રીનો પ્રવાહ વહેતો હોય છે તે સ્પષ્ટ કરે છે. સામગ્રીના આ મૂળભૂત પ્રવાહને સમજવાથી તંત્રમાં સામાન્યતઃ જોવા મળતી સમસ્યા ક્યાં છે તે ખોળી કાઢવું શક્ય બને છે. બહુ જટિલ કે મોટાં તંત્રમાં આ ચારે પ્રકારો અલગ અલગ કે એકબીજાં સાથે મિશ્ર પરિસ્થિતિમાં કાર્યરત જોવા મળી શકે.
  • I –સંયંત્ર: કોઈ એક એસેમ્બલી લાઈનની જેમ સામગ્રી એક નિશ્ચિત અનુક્રમમાં જ વહે છે. મૂળભૂત કામો એક પછી એક એમ સીધી રેખામાં થતાં રહે છે. આ પ્રકારનો નિગ્રહ સૌથી ધીમો ગણી શકાય.
  • A –સંયંત્ર: સામાન્યતઃ આ પ્રકારમાં ઘણી બાજૂએથી સામગ્રી એક તરફ વહે છે, જેમકે કોઈ એક કારખાનામાં અનેક જગ્યાએ બનતા ભાગો મુખ્ય એસેમ્બલી લાઇન તરફ વહે છે. A પ્રકારનાં સંયંત્રોમાં મૂળભૂત પ્રશ્ન અલગ અલગ ભાગોની આવકને એસેમ્બલી લાઈનની જરૂરિયાત સાથે સમયનો મેળ બેસાડવાનો છે. 
  • V-સંયંત્ર: અહીં A-સંયંત્રથી ઊંધી પરિસ્થિતિ છે - સામગ્રી એક જગ્યાએથી અનેક દિશામાં વહે છે. આ પ્રકારનાં સંયંત્રનું બહુ જ ઉપયુક્ત ઉદાહરણ પોલાદ કે પેટ્રોલિયમ પેદાશો બનાવતાં કારખાનાં છે, જેમાં એક કે કેટલાક મર્યાદિત પ્રકારના કાચા માલ જેમ જેમ પ્રક્રિયાઓના તબક્કામાં આગળ વધતા જાય તેમ અલગ અલગ અર્ધઉત્પાદિત પેદાશનાં સ્વરૂપમાં પરિણમે છે. આ અર્ધ ઉત્પાદિત પેદાશ ખુદ પણ વેચાણક્ષમ માલ પણ હોઈ શકે એકે તેના પર આગળ પ્રક્રિયા કરવાથી ફરી નવા પ્રકારના ઉત્પાદિત માલ બને છે, જે કારખાનાના એ વિભાગમાટે તૈયાર માલ હોય, પણ બીજા વિભાગ માટે ફરીથી અર્ધઉત્પાદિત કાચો માલ બની રહે. આ રીતે મૂળ કારખાનું પોતના હેઠવાસની પ્રક્રિયાઓ સાથે સંઘટનની વ્યૂહરચના અપનાવી શકે છે. V-સંયંત્રની મૂળભૂત સમસ્યા એ હોય છે કે અલગ અલગ દિશામાં ફંટાતા પ્રવાહનાં છેલ્લાં કાર્યસ્થળ પછીનું કોઈ એક કાર્યસ્થળ બીજાં કોઈ કાર્યસ્થળ માટે સામગ્રી "લૂંટી" લે. એક વાર એ કાર્યસ્થળ પર કામ થઈ જાય પછી જ્યાં સામગ્રીની ખોટ પડતી વર્તાય છે તે બીજાં સ્થળે સામગ્રીને, કદાચ બહુ વધારે મહેનત કર્યા સિવાય, મોકલવાનું શકય નથી હોતું.
  • T-સંયંત્ર: સામાન્યતઃ એક અથવા એકથી વધારે સુરેખ સંયંત્ર વ્યવસ્થા ક્યાંક ક્યાંક ઘણી જગ્યાએ ફેલાય. કમ્પ્યુટર કે ટીઈ સેટ્સ જેવા જૂદા જૂદા પ્રકારનાં મોડેલ્સમાં જ્યારે ઘણા ભાગ (લગભગ) એકસરખા હોય તેવાં કારખાનાંઓમાં આ પ્રકારનો પ્રવાહ જોવા મળે છે. T-સંયંત્રને A -સંયંત્રની પરેશાની - એસેમ્બલી લાઈનને જોઈતો માલ જ ન મળે - કે V-સંયંત્ર ની પરેશાની - એક કાર્યસ્થળ બીજાં માટેનો માલ "લૂંટી" લે - એમ બંને અલગ અલગ કે એક્સાથે નડી શકે છે.

આ જ રીતે સામગ્રી સિવાયની પ્રક્રિયાઓ કે માહિતીના પ્રવાહોમાં પણ આ જ પ્રકારની પરિસ્થિતિઓ જોવા મળી શકે છે. જેમ કે કોઇ એક સંકુલ પરિયોજનામાં અંતિમ લક્ષ્ય સુધી પહોંચતાં પહેલાં ચારે પ્રકારના પ્રવાહોના આટાપાટા જોવા મળી શકે છે.

કેટલાક અન્ય માહિતી સંદર્ભ:

Know your 'constraints' by Satyashri Mohanty

The Boundaries of TOC or What is “Not TOC”? by Eli Schragenheim

The Goal Movie - How to version by American Media Inc.


The Goal - Managing Your Constraints

Virtual Lecture: Theory of Constraints / The Goal

Part 1
Part 2

(ક્રમશઃ)