શુક્રવાર, 19 મે, 2017

પીટર ડ્ર્કરની દૃષ્ટિએ : આપણે સાચા સવાલો પૂછીએ છીએ ?



પ્રવેશક
મોટા ભાગની ગંભીર ભૂલો ખોટા જવાબોના કારણે નથી થતી હોતી. સૌથી વધારે જોખમી છે ખોટા સવાલો પૂછવા.
જો તમારા સાચા સવાલોના જવાબમાં ખોટાં, બીનઅપેક્ષિત પરિણામો મળે, તો સુધારણા પગલાંઓ લેવાનું શક્ય છે. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, સાચા સવાલના ખોટા જવાબને, મહ્દ અંશે. સુધારી શકાય અને પરિસ્થિતિને ખાળી શકાય.
પણ જો સવાલ ખોટો હોય અને જવાબ સાચો હોય તો તેને શોધી કાઢવાની તક જ મોટે ભાગે નથી મળતી અને પરિણામે વધારે ખર્ચાળ ભૂલો થવાની શક્યતાઓ વધી જાય છે.
 

રશિયન નાઈટક્લબ માલિકનો કિસ્સો
એક રશિયન ઉદ્યોગસાહસિક તેનાં સાહસની નિષ્ફળતાને કારણે નાદાર બની ગયો. આવડી મોટીમસ ભૂલ થવાનું કારણ માત્ર એટલું કે તેણે સવાલ ખોટો પૂછ્યો અને જવાબ સાચો મળ્યો.
થયું એવું હતું કે ન્યુયોર્કના બ્રૂકલીન વિસ્તારમાં બ્રાઈટન બીચ પર તેણે નાઈટક્લબ ખોલી. એ વિસ્તારમાં રશિયન લોકોની વસ્તી ઘણી હતી. એટલે ત્યાં આ પ્રકારની નાઈટક્લબની જરૂર હતી તે વિષે બેમત નહોતો. ક્લબ ખોલતાં વેંત જ, ગ્રાહકો પણ એ તરફ આકર્ષાઈને આવવા લાગ્યાં.
એક ધનાઢ્ય રશિયન કુટુંબને ત્યાં જેણે ૨૫ વર્ષ કામ કર્યું હતું તેવા માસ્ટર શૅફને, ભાગીદારીમાં મોટો હિસ્સો આપીને, તેણે કામે લગાડી શકવામાં સફળતા મેળવી લીધી. એ શૅફનું નામ બની ચૂક્યું હતું.
સમસ્યા જ હવે છે. પેલાં રશિયન કુટુંબ માટે એ શૅફે માત્ર છ થી દસ લોકોનું જ જમવાનું બનાવવાનું રહેતું. અહીં નાઈટક્લબમાં દરેક ટંકે ૧૫૦થી ૨૦૦ માણસોનું જમવાનું બનાવવાનું આવ્યું. તે ઉપરાંત રસોડાંના બહોળા સ્ટાફનું વ્યવસ્થાપન કરવાનું આવ્યું.
સાચા જવાબોના સાચા સવાલો
રશિયન ઔદ્યોગિક સાહસિક અને તેના નાણાકીય ભાગીદારોએ આ સવાલો પૂછ્યા નહીં: ખરેખર કામ શું છે? એ કામ કરવા માટે શું  અનુભવ અને કૌશલ હોવાં જોઈએ? જેની નિમણૂક કરવાના છીએ તે કામને બરાબર સમજે છે?
ખરા સવાલો તો આ હતા. તેને બદલે તેઓએ પૂછ્યું કે : "આપણો ઉમેદવાર રસોઈ કેવી કરે છે? રસોઈ તો તેની સારી હતી જ !
જે સવાલ પૂછાયો હતો તેનો એ સાચો જવાબ પણ હતો. મુદ્દાની વાત એ છે કે સવાલ સાચો નહોતો.
બધા ભાગીદારોને જ્યારે ખયાલ આવ્યો કે આટલાં બધાં લોકોની રસોઈ કરવા, રાત્રિક્લબનાં રસોડાંની વ્યવસ્થા સંભાળવા, ગ્રાહકોની માંગને પહોંચી વળવા જેવી બાબતોમાં મહારાજ પૂરતા સજ્જ નથી ત્યાં સુધીમાં તો ગ્રાહકોએ ક્લબમાં રસ ગુમાવી દીધો હતો. રાત્રિક્લબની પ્રતિષ્ઠાને સુધરી ન શકે તે કક્ષાની હાનિ પહોંચી ચૂકી હતી.
પરિણામે, એ રશિયન ઉદ્યોગસાહસકારને આજે ટેક્ષી ચલાવવાના વારા આવી ગયા છે. (આ વાત તેમણે જ અમારા સંપાદન સ્ટાફના એક સભ્યને કહી છે.)
'ભેંસ ભાગોળે ને છાસ છાગોળે ને ઘરમાં ધમાધમ'ની હાલતમાં બજાર સંશોધન
ડ્રકર બહુ ચોક્કસપણે માનતા હતા કે સાવેસાવ નવાં ઉત્પાદન માટે પરંપરાગત બજાર સંશોધન કરવાથી કંઈ જાણવા ન મળે. તેઓ હંમેશાં કહેતા કે જે વસ્તુ બજારમાં છે જે નહીં તેના વિષે બજાર સંશોધન કેમ કરી શકાય અને તેમાં પાછા જો પૂછાયેલા સવાલો સાચા ન હોય.
હેન્રી ફોર્ડનું મોડેલ 'ટી' આનું શ્રેષ્ઠ ઉદાહરણ ગણી શકાય. આ મોડેલ મોટરકાર ઉદ્યોગમાં અત્યાર સુધી મૂકાયેલ કોઈ પણ મૉડેલોમાં સૌથી વધારે સફળ મૉડેલ રહ્યું છે.
લોકો તો ફોર્ડને માર્કેટીંગનું અઠંગ ભેજું ગણતાં હતાં. ફોર્ડે આજના ઓટોમોબાઈલનો પાયો નાખ્યો હતો. લોકોને જે જોઈતું હતું, જેનું તેમને મન મૂલ્ય હતું,જે તેમની અપેક્ષાઓ હતી, જેના માટે તેઓ નાણા ચૂકવવા તૈયાર હતાં અને ચૂકવ્યાં પણ, એ બધું જ ફોર્ડે તેમને આપ્યું.
સ્ટીવ જૉબ્સનું કહેવું છે કે જો ફોર્ડે એ સમયના ગ્રાહકોની ઈચ્છા જાણવા મોજણી કરાવી હોત તો તેને જવાબ મળત કે 'હજૂ વધુ ઝડપી ઘોડા.' ખોટા સવાલનો સાચો જવાબ.
ફેક્ષ મશીન
ફેક્ષ મશીનના કિસ્સામાં પણ ડ્રકર નોંધે છે કે અમેરિકન વેપારીઓએ ખોટા સવાલનો સાચો જવાબ મેળવ્યો:
અમેરિકન ઉત્પાદકોએ ફેક્ષ મશીન બનાવીને વેંચવા માટેની તૈયારીઓ કરી લીધેલ , પણ બજાર સંશોધનને કારણે તેઓને આ મશીન માટે બજાર જ ન દેખાણું...
ભાવિ ગ્રાહકને તેમનો સવાલ કંઈક આવો હશે : " પૉસ્ટ ઓફિસ જે પત્ર ૨૫ સેન્ટમાં પહોંચાડે તેવાં પાનાંને ૧ ડોલર જેટલી કિંમતે પહોંચતી કરે એવી ૧૫૦૦ ડોલરથી વધારે કિંમતની ટેલીફોનની એક સહાયક સામગ્રી તેઓને ખરીદવી ગમશે ખરી?
સીધો હિસાબ છે કે જવાબ 'ના' જ હોય.
પણ ડ્રકર નોંધે છે કે :
જાપાની ઉત્પાદકોનો સવાલ હતો "ફેક્ષ મશીન જે કામ કરી શકે તેના માટે કયું બજાર હોઈ શકે?"
વીસમી સદીના સાતમા અને આઠમા દાયકામાં પ્રસ્થાપિત થઈ ચૂકેલ ફેડેક્ષ જેવા કુરીયર સેવાઓના વ્યવસાય માટે ફેક્ષ મશીનનું બજાર તો તૈયાર જ હતું.
સાચો સવાલ પૂછવાને કારણે જાપાની ઉત્પાદકોએ ફેક્ષ મશીનનાં બજાર પર સારો એવો કબજો જમાવી દીધો.એ પછી અમેરિકાન કંપનીઓ પણ બજારમાં આવી પણ ત્યાં સુધીમાં બજારમાં જગ્યા બનાવવાનું ખાસ્સું મુશ્કેલ બની ચૂક્યું હતું.
સાચો સવાલ તમારા નિર્ણયને ફેરવી નાખી શકે છે
Adventures of a Bystander માં ડ્રકરે જનરલ મોટર્સના ખ્યાતનામ અધ્યક્ષ આલ્ફ્રેડ ડી. સ્લોનની સાચા સવાલો પૂછી શકવાની અજબ કુનેહના રસપ્રદ દાખલાઓ ટાંક્યા છે:
લોકોને લગતા નિર્ણયોની ચર્ચા જનરલ મોટર્સની સંચાલન સમિતિમાં હંમેશાં ગરમાગરમી લાવી મૂકતી.
એકવાર, જનરલ મોટર્સની સંચાલન સમિતિ એક વ્યક્તિની એક વિભાગના પ્રમુખની નિમણૂક બાબતે એકમત થઇ હતી.એ વ્યક્તિ ભલભલી કટોકટીના સમયમાં પણ સમસ્યાઓના ઉપાય ખોળી, દરેક જાતની 'આગ'ને ગજબના આત્મવિશ્વાસથી બુઝાવી દેવા માટે જાણીતી હતી.
આખરે ચર્ચામાં સ્લૉને મમરો મૂક્યો - 'એ શ્રીમાન સ્મિથની કામગીરી તો ખરેખર દાદ માગે એવી છે. બસ એક જ વાત નથી સમજાતી કે સ્મિથ દરેક વખતે એવી કટોકટીઓના કુંડાળામાં કેમ કરીને પગ મેલી બેસે છે જેનો મારગ પછીથી તેઓ ઠાઠથી કાઢી લે છે?
એ પછીથી શ્રીમાન સ્મિથનું ક્યારે પણ નામ સાંભળવા નથી મળ્યું.
કાર્યકારીણી સમિતિ કરતાં સ્લૉનનું જૂદું જ માનવું હતું. એક પછી એક સમસ્યાનું જે કૌશલથી સ્મિથ સમાધાન કરતા રહેતા હતા તે સમિતિના સભ્યોને મહત્ત્વનું લાગ્યું, જ્યારે સ્લૉન માટે સ્મિથ હંએશાં સમસ્યાઓથી જ કેમ ઘેરાયેલા રહેતા હતા તે વધારે મહત્ત્વનું હતું.
સ્લૉનનો આશય એ હતો કે સ્મિથે પોતાની આવડતનો ઉપયોગ સમસ્યા પેદા થયા પછી સમાધાન કરવાને બદલે સમસ્યા નિવારણ માટે ધ્યાન આપવું જોઈતું હતું.
વળી, સ્લૉનનું એમ પણ માનવું હતું કે સમસ્યાનાં સમાધાનમાં ઊંડે ઉતરીને સ્મિથ પોતાની શક્તિ વેડફી નાખતા હતા. આને કારણે નવી તકો ખોળવા અને તેનો પૂરેપૂરો લાભ ઉઠાવવા જેવી દૂરગામી પ્રવૃત્તિઓ માટે તેમની પાસે સમય જ નહોતો રહેતો.
એક ભાવિદર્શક ઔદ્યોગિક સાહસિક થવાને બદલે સ્મિથને આજની આગ બુઝાવતા રહેવાની ટુંકા ગાળાની પ્રવૃતિ કોઠે પડી ગયેલી લાગતી હતી.આજની આગ બુઝાવવાના કોઠામાંથી બહાર નીકળી આવતા રહેવા માટે તેમને જે માનઅકરામ અને બઢતીઓ મળતાં ગયાં તેને કારણે તેમને આજનો કોઠો ભેદીને આવતી કાલના વિકાસની તકો પેદા કરવાનો કોઠો દેખાતો જ નહોતો.
લોકોનાં ભણતર, ગણતર, અનુભવ, અને ડહાપણની પ્રક્રિયામાંથી વ્યક્તિગત અને સામુહિક માન્યતા નિપજે છે. કાર્યકારીની સમિતિ અને સ્લૉનની માન્યતાઓનું સંયોજન અલગ અલગ ક્રિયાપ્રક્રિયામાંથી પેદા થયાં હતાં.
સ્લૉનની માન્યતાઓ વર્ષો સુધી લોકોની પસંદગી કરવાના અનુભવોમાંથી ઘડાઈ હતી.તે લોકોને તેમની ભાવિ વિકાસ અને સંસ્થાને બળવત્તર કરવાને લગતી કામગીરીની ક્ષમતાના આધારે મૂલવતા હતા - નહીં કે માત્ર સમસ્યા નિવારણ કૌશલના આધારે.
વિસંવાદની સ્થિતિઓમાં પૂછાતા સવાલો, અને તેમના જવાબો, ચોક્કસ અને સ્પષ્ટ હોવા જોઈએ
ડ્રકર નોંધે છે કે મોટા ભાગના સંસ્થાગત કે વ્યક્તિગત વિસંવાદ લોકો દ્વારા પૂછાતા જૂદા જૂદા પ્રશ્નો અને તેના અલગ અલગ જવાબોમાંથી જ પેદા થતા હોય છે.
ટુંકમાં, સામસામા બધા પક્ષ જવાબ તો સાચા જ આપે છે, પણ એ બધાં લોકો જૂદા જૂદા પ્રશ્નોના જવાબો આપી રહ્યા છે એમ માનવું.
ડ્રકરનું કહેવું છે કે વિસંવાદની સ્થિતિમાં 'કોણ સાચું છે' એમ ક્યારે પણ ન પૂછવું. સૌથી પહેલાં  શોધી તો એ કાઢવાનું છે કે લોકો કયા સવાલનો જવાબ આપી રહ્યાં છે.
હવે પછી જ્યારે ચર્ચાઓમાં ઉલઝી જવાનો પ્રસંગ બને ત્યારે કયા પ્રશ્નનો જવાબ ચર્ચામાં છે તેના પર ધ્યાન આપવું જોઈએ.જે લોકો વિરોધ કરી રહ્યાં હશે તેમના જવાબ સવાલના સંદર્ભમાં સ્પષ્ટ જોવા ન મળે તો નવાઈ ન પામતાં !
તે ઉપરાંત, ખરેખર સવાલ શું છે એ વિષે પણ ગુંચવણ જોવા મળે તો નવાઈ નહીં. બધી જ અસહમતી ખરો જવાબ શું હોવો જોઇએ એ વિષે હશે, પણ સાચો સવાલ શું છે તેની કોઈ પૂછા નહીં કરતું હોય.
વિજયી ચોકઠું  
તેમનાં અદ્‍ભૂત પુસ્તક Decision Traps: The Ten Barriers to Brilliant Decision Making and How to Overcome Themમાં લેખકો જે. એડવર્ડ રૂસ્સૉ અને પૉલ જે. એચ. શ્કૂમેકર વિજયી ચોકઠાંની પસંદગીનાં મહત્ત્વને સમજાવે છે.
ચોકઠાંનાં ઘડતરની વ્યાખ્યા તેઓ સાચા સવાલની ગોઠવણી કરવાને કહે છે. 
એટલે કે, 'શું નિર્ણય કરવો છે અને પ્રાથમિક સ્તરે કયા માપદંડોને આધારે એક વિકલ્પને બદલે બીજા વિકલ્પને પસંદ કરવો તે નક્કી કરવું.'
રૂસ્સૉ અને સ્કૂમેકરે પોતાનો વિચાર સમજાવા માટે બારીનાં સાચાં ચોકઠાને ગોઠવવાનાં અગત્યનું રૂપક પ્રયોજ્યું છે:
મકાનમાંથી કયું દૃશ્ય દેખાવું જોઇએ તેને આધારે આર્કીટેક્ટ નક્કી કરે છે ક્યાં અને કેવડી બારી મૂકવી. પરંતુ કોઈ એક બારીમાંથી સમગ્ર દૃશ્ય ક્યારે પણ જોવા મળે?
જ્યારે તમે નક્કી કરો છો કે કઈ બારીમાંથી જોવું છે, કે પછી નક્કી કરો છો કે ત્રણ જૂદી જૂદી બારીમાંથી જે કંઈ દેખાય છે તેના પર નજર રાખવી છે, ત્યારે પહેલેથી કહેવું મુશ્કેલ છે કે જે કંઇ જોવા મળશે તે ખરેખર અર્થપૂર્ણ નીવડશે કે કેમ.
કોઈ પણ નિર્ણય માટે આપણે જેવું કોઈ ચોકઠું બેસાડીએ છીએ તે સાથે જ આપણે આપણા નિર્ણયની મર્યાદાઓની સીમારેખાઓ ખેંચી કાઢીએ છીએ; હવે અંદર શું રહેશે અને શું બહાર તે નક્કી થવા લાગે છે.... આપણી દૃષ્ટિનાં ચોકઠાં એક તરફ આપણું ધ્યાન અમુક બાબતો પર કેન્દ્રીત કરે છે, પણ તે સાથે અન્ય કેટલીય બાબતોને દૃષ્ટિની બહાર પણ કરી નાખે છે.
વિજયી ચોકઠાનું ઉદાહરણ
ગઇ સદીના સાતમા દાયકામાં પેપ્સીકોલાનાં માર્કેટીંગની જવાબદારી જોહ્ન સ્કલીના માથે હતી. (જોહ્ન સ્કલી પછીથી એપલના મુખ્ય સંચાલક બન્યા, જે વિષેની વાતો સમય મળ્યે ફરી ક્યારેક કરીશું.) એ સમયે પેપ્સી કોકા કોલાથી ક્યાંય પાછળ હતું. 
પેપ્સીકોલાનાં કર્મચારીઓનું દૃઢપણે માનવું હતું કે કોકા કોલાની કલાકગણન યંત્રના આકારની બોટલ કોકા કોલાની સફળતાનું જબરૂં કારણ હતી.
એ બોટલની ડીઝાઈન ખુદ જ એક ઓળખ બની ચૂકી હતી. પકડવામાં બહુ આરામદાયક, એકબીજાં પર રાખવામાં એકદમ આસાન અને પડે તો જલદી ભાંગે નહીં તેવી તેની રચનાને કારણે કોકનું બજારમાં અગ્રેસર સ્થાન જાળવવા માટે એ બહુ જ મોટું સ્પર્ધાત્મક સરસાઈ આપનારૂં પરિબળ નીવડ્યું હતું.
આવી જ અદ્‍ભૂત ડીઝાઈનની બોટલ બનાવવામાં પેપ્સીએ લાખો ડોલર અને દસવીસ વર્ષ ખર્ચી નાખ્યાં, તેમ છતાં કોકા કોલાની નજદીક પણ પેપ્સી પહોંચી ન શક્યું.
જોહ્ન સ્કલીને અચાનક જ સમજાયું કે આખો પ્રશ્ન જ સાચી રીતે ગોઠવાયો નથી.
તાત્વિક રીતે તેણે પીટર ડ્રકરના ચાર સવાલો પૂછ્યા: ગ્રાહક કોણ છે? ગ્રાહક જે કંઇ ખરીદે છે તેને વાપરે શી રીતે છે? ગ્રાહક માટે મહત્ત્વનું શું છે? ગ્રાહકની નજરે યથાર્થતા શું છે?
સ્કલીને સમજાઈ ગયું કે પેપ્સીને તેના ગ્રાહક વિષે ખાસ સમજ નહોતી. ઉપરોક્ત સવાલોના જવાબો ખોળી કાઢવા તેમણે પધ્ધતિસરની મોજણી કરાવી.
અને આપણી અપેક્ષા મુજબ, મોજણીનાં પરિણામો પેપ્સીનાં સંચાલકો માટે આંચકારૂપ નીવડ્યાં. તેઓએ એ જોયું કે લોકો જેટલું ખરીદી કાઢતાં હતાં એટલું બધું જ વાપરી પણ કાઢતાં હતાં.
એટલે કે જાહેરાતો કે લલચામણાં આકર્ષણોની મદદથી જો લોકોને એક અઠવાડીયામાં સામાન્ય કરતાં વધારે ખરીદવા માટે રાજી કરી શકાય તો તેટલું બધું જ એ જ અઠવાડીયામાં તેઓ વાપરી પણ જતાં હતાં.  
સ્કલીનું કહેવું છે કે હવે એમને સમજાયું કે જરૂરી એ હતું કે પેપ્સીનું પેકેજિંગ એવું હોવું જોઈએ કે લોકો સહેલાઈથી પોતાને ઘરે વધારે જથ્થામાં પીણું લઈ જઇ શકે. ટુંકમાં, સ્કલીએ આખા સવાલને જૂદાં જ ચોકઠામાં ગોઠવી નાખ્યો.
હવે સવાલ હતો - આ હેતુ પાર પાડવા માટે પેપ્સીનાં નવાં, મોટાં, વધારે વૈવિધ્યવાળાં પેકેજ કેમ બનાવવાં? જવાબો પણ ખૂબ જ આશ્ચર્યજનક મળ્યા! 
કોકા કોલાની એ કલાકગણન બોટલ થોડા સમય પછી લગભગ ભુલાઈ જ ગઈ અને પેપ્સીની સ્થિતિ કદી નહોતી એટલી મજબૂત બની ગઈ.
"આપણી સાથે આમ  કોણે કર્યું?"
આમનેસામને દોષારોપણ કરવાથી કંઈ નથી વળતું. લોકો (અને તેમાં પણ રાજદ્વારી નેતાઓ ખાસ) માટે હંમેશાં અચરજ રહ્યું છે કે પૂછાયેલા સવાલમાં કરાયેલ થોડો જ ફેરફાર કેટલી હદે નાટ્યાત્મક રીતે સકારાત્મક પરિણામો લાવતો જોવા મળે છે.
બ્રેટ સ્ટીફન્સ ધ વૉલ સ્ટ્રીટ જર્નલની વિદેશ બાબતોની કટાર 'ગ્લોબલ વ્યૂ'ના બહુખ્યાત લેખક છે. એ કટાર માટે તેમને ૨૦૧૩માં પુલિત્ઝર પારિતોષિક પણ મળી ચૂક્યું છે. તેમના એક લેખમાં તેમણે સમગ્ર ઇતિહાસ દરમ્યાન લોકોએ પૂછેલા ખોટા સવાલોની સમસ્યાઓ વિષે લખ્યું છે :
૨૦૦૨માં મહાન ઇતિહાસકાર બર્નાર્ડ લેવીસે કહ્યું કે દેશો, અને લોકો, વિપત્તિઓ વખતે મૂળે બે રીતે વર્તતાં હોય છે અને તેથી પડતીને માર્ગે ભેરવાય છે.
એમનો પહેલો સવાલ હોય છે "આપણી સાથે આમ  કોણે કર્યું?" અને બીજો સવાલ હોય છેઃ "આપણે શું ખોટું  કર્યું?"
પહેલો સવાલ જાત પર દયા તરફ અને બીજો સવાલ જાતે મદદ કરવા તરફ દોરી જાય છે.પહેલો સવાલ પોતાની જવાબદારી અને નૈતિક સિધ્ધાંતોથી મોઢું ફેરવવામાં કારણરૂપ બને છે અને બીજો સવાલ પોતાના પર ફરજ લાદે છે....
પહેલો સવાલ આર્થિક નિષ્ફળતા અને રાજકીય મલિનતાને નોતરે છે જ્યારે બીજો સવાલ સફળતા ભણી લઈ જાય છે.
તેમના લેખમાં બહુ જ સરળ ભાષામાં, સ્પષ્ટતાથી, બ્રેટ સ્ટીફન્સ સમજાવે છે કે રાષ્ટ્રો, અને બહુ નાનાં કર્મશીલ જૂથો પણ, તેમના સવાલો બદલીને કેમ પોતાના પાયાના પ્રશ્નોનું નિરાકરણ કરી શકે છે.
સારાંશ
સંચાલક માટે સાચા સવાલ પૂછવાથી વધારે અગત્યનું કંઈ ન હોઈ શકે.
જવાબ મેળવવાથી પણ વધારે, અસરકારક સંચાલક સાચા સવાલો પૂછીને કંઇ પણ કરવા કે પ્રતિભાવ આપવા કે વ્યવસ્થા કરવા ઉપરાંત વિચાર કરતાં કરે છે.
પણ સાચેસાચ તો આપણે સ્વીકારીએ કે સાચા સવાલ પૂછવા માટે અનુભવ, જ્ઞાન અને સતત શીખતા રહેવાથી જે ડહાપણ આવે છે તેની જરૂર રહે છે.
જરૂરી પૂર્વશરતો પૂરી કર્યા સિવાય અને અલગ જ અંદાજમાં વસ્તુઓને જોવામાં મદદરૂપ થાય એવાં લોકો સાથે સંબંધો બાંધી શકવાનાં કૌશલ વિના કંઇ જ નહીં ઉપજે તે નક્કી સમજવું.
મૂળ અંગ્રેજી લેખ, Are You Asking the Right Questions?નો અનુવાદ
અનુવાદક: અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ

નોંધ:
અહીં મૂકેલ કથનકણિકાઓની ઈમેજીસ નેટ પરથી અન્યત્ર સ્ત્રોત પરથી સાભાર લીધેલ છે. અહીં તેમનો પ્રયોગ સંદર્ભને વધારે સરી રીતે સમજવા પૂરતો જ છે. આ ઈમેજીસના પ્રકાશાનાધિકાર મૂળ રચયિતાના અબાધિત રહે છે.