અશોક વૈશ્નવની પસંદના અંગ્રેજી બીન-સાહિત્ય લેખોના ભાવાનુવાદ: તકોન્મુખ સંસ્થાનાં ઘડતર માટેનું રહસ્ય

'સફળ સંસ્થા સમસ્યા-લક્ષી નહીં પણ તક-લક્ષી હોય છે' એ એક સમયસિદ્ધ સત્ય કહી શકાય.

પરિણામો સિધ્ધ કરવા જરૂરી સંસાધનોની ફાળવણી સમસ્યાના આધાર પર નહીં પણ તકના આધાર પર કરાવી જોઈએ.

સફળતાને લાંબા ગાળે અવિશ્રાન્ત ટકાવી રાખવા વિષે પીટર ડ્ર્કરનો એક પાયાનો સિધ્ધાંત છે:

"જો સંસ્થા સમસ્યા-લક્ષી થવાને બદલે તક-લક્ષી હશે તો સંસ્થામાં કામગીરી માટેનું જોશમય વાતાવરણ બની રહેશે. આવાં વાતવરણમાં ઉત્સાહનો રોમાંચ પણ અનુભવાશે. એનો અર્થ એમ પણ નથી કે સમસ્યાઓ તરફ ધ્યાન જ ન આપવું. પણ સમસ્યા-લક્ષી સંસ્થા સંરક્ષણાત્મક બની રહે છે. જો કંઈ ખોટું ન થાય તો બધું સારૂં જ થયું છે તેમ તે માનવા લાગે છે.….જે સસ્થામાં સંચાલન મંડળ સિધ્ધિની ભાવનાનું વાતવરણ બનાવી રાખવા માગતું હોય તેમણે તક પર જ ધ્યાન આપવું રહ્યું. સામે આવેલી તકોને નક્કર સિધ્ધિઓમાં પરિવ ર્તિત કરી બતાવવી પડે."

ખેદજનક, પણ સાચું, અવલોકન

મોટા ભાગના સંચાલકો તક પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાને બદલે 'આગ ઓલવવા'નું વધારે પસંદ કરતાં હોય છે. જે 'આગ'ને સારી રીતે ઓલવી કાઢ્યાનું તેઓ કહેતાં હોય છે, મોટે ભાગે તો તેમણે જ ઊભી કરેલી સમસ્યાઓ હોય છે.પરિણામે તેઓ વ્યસ્ત જરૂર થઈ જાય છે, પણ તે વ્યસ્તતા ઉત્પાદક જ નીવડે એવું જરૂરી નથી.

આ તથ્યથી જનરલ મોટર્સના, તત્કાલીન, બહુખ્યાત અધ્યક્ષ આલ્ફ્રેડ ડી સ્લૉઅન કેટલા સુપેરે પરિચિત હતા એ જણાવવા માટે પીટર ડ્રકરે, તેમનાં પુસ્તક - Adventures Of A Bystander -માં, એક બહુ રસપ્રદ કિસ્સો ટાંક્યો છે :

‘લોકોને લગતા નિર્ણયોની ચર્ચા, મોટા ભાગે, બહુ ગરમાગરમીમાં પરિણમતી હોય છે. એક વાર જીએમની આખેઆખી સમિતિ એક સંચાલન વિભાગના પ્રમુખ તરીકે એક વ્યક્તિ વિષે સહમત હતી. બધાં એકમત હતાં કે 'આ કે પેલી કોઈ પણ કટોકટી તેમણે સફળતાથી પાર પાડી છે, નાનીમોટી બધી સમસ્યાઓના તેમણે ઉકેલ કાઢી આપ્યા છે, દરેક આગને તેમણે બુઝાવી આપી છે'

છેક છેલ્લે મિ. સ્લૉઅનનો એક સવાલ હતો - 'પણ મને સમજાવો તો ખરા કે જે જે સમસ્યાઓને તેઓ આટલી સુંદર રીતે ઉકેલી શક્યા છે એ દરેક કુંડાળામાં એમનો પગ હંમેશાં હોય જ એવું કેમ બને?' એ પછી એ મિ. સ્મિથ વિષે ક્યારે પણ સાંભળવા નહોતું મળ્યું.

તક અંગે ચર્ચા વિચારણા થવી જોઈએ

કેટલાંક લોકોને જે દેખાડવામાં આવે તેટલું જ તેઓ જૂએ છે; જે તેમની સામે જ ન આવે તેને તેઓ નજ઼રઅંદાજ કરી નાખતાં હોય છે. ડ્રકરનું નોંધવું રહ્યું છે કે, મોટા ભાગની મિટીંગ્સમાં સમસ્યાઓ જ ચર્ચવામાં આવતી હોય છે - જ્યારે કામગીરી અપેક્ષા કરતાં નબળી રહી હોય ત્યારે તો ખાસ. આને કારણે નબળી કામગીરીની સમીક્ષામાં જો કોઈ તકની શક્યતા હોય તો પણ તે ધ્યાન પર જ ન આવે.

ડ્રકરનું વારંવાર કહેવું રહ્યું છે કે, 'સમસ્યાઓ પર ધ્યાન જરૂર આપવું જોઈએ, તેમને ગંભીરતાથી પણ લેવી જોઇએ અને તેના ઉપાયો પણ કરવા જોઈએ...પણ જો ચર્ચાના વિષયમાં સમસ્યાઓ જ રહેવાની હશે તો તકને તો ચર્ચાનો મોકો જ ન મળવાને કારણે જ તે કરમાઈ જશે.'

ઘણી કંપનીઓમાં બે પ્રકારની મિટીંગ થતી હોય છે - એકમાં સમસ્યાઓની ચર્ચા થાય અને ઉપાયો વિષે વિચારાય. બીજીમાં માત્ર (સંભવિત) તકોની જ ચર્ચા કરાય અને તેને ઝડપી લેવા માટેની વ્યૂહરચનાઓ ઘડાય. 'તક પરની ચર્ચા'ને તમારી સંચાલન કાર્યપધ્ધતિનું એક રોજિંદું ઘટક બનાવી દો. પરિણામો આશ્ચર્યજનક આવવા લાગશે!

શ્રેષ્ઠ તકો માટે શ્રેષ્ઠ સંસાધનો ફાળવો

ડ્રકર ખૂબ ભારપૂર્વક કહે છે કે મહત્ત્વની તકો સિવાય શ્રેષ્ઠ લોકોને બીજાં કામ જ ન આપવાં જોઈએ.

જોકે ઘણી કંપનીઓમાં આ પ્રમાણે નથી થતું હોતું. આ કપનીઓને 'સમસ્યાઓ પહેલાં, તકો પછી'નાં વાતાવરણનું આવરણ ઘેરાયેલું રહેતું હોય છે. એ લોકો પોતે તક-લક્ષી છે એમ કહેતાં જરૂર હશે, પણ વાસ્તવમાં તેમ કરતાં નથી હોતાં.

સમસ્યા-નિવારણથી નુકસાન ઓછું કરવાની મનોવૃતિ કેળવાય છે. સકારાત્મક પરિણામો અને, તેને કારણે, વિકાસ માત્ર તક ઝડપી લેવાથી જ શક્ય બને છે. કંપનીનાં ડીએનએમાં ડ્રકરની આ વિચારસરણીને વણી લેવામાં વર્ષો લાગી શકે છે.

ડ્રકરના આ બે સવાલો જરૂરથી પૂછવાનું ચાલુ કરો :

૧. તમારાં કયાં લોકો શ્રેષ્ઠ કામગીરી કરતાં આવ્યાં છે?

૨. એ લોકોને શું કામ સોંપ્યાં છે?

ડ્રકર નોંધે છે કે, અપેક્ષા કરતાં જે ક્ષેત્રમાં વધારે નિરાશાજનક પરિસ્થિતિ હશે તેને સંભાળવા કે હરીફનાં નવા ઉત્પાદનને કારણ પાછળ પડી ગયેલ પ્રોડક્ટનું વર્તમાન સંવારવા કે પછી જૂની ટેક્નોલોજી પાસેથી નવા પડકારોનો સામનો કરવા જેવી સમસ્યાઓનાં નિવારણમાં સફળ લોકોને, કોઇ અપવાદ વિના, જોતરવામાં આવ્યાં હશે

ડ્રકર એક બીજા સવાલ પર પણ ભાર મૂકે છે - તક ઝડપવા માટે કોને કામ સોંપાયું છે? તેઓ મોટા ભાગે જોતા હોય છે કે તકને તો તેમનાં નસીબને ભરોસે છોડી મૂકવામાં આવી હોય છે.

તક ખોળી કાઢવા અને ઝડપી લેવા માટે ડ્રકરની બીજી એક કાર્યપધ્ધતિ

તેઓ સંચાલકો પાસે કંપની સામે ઝડપી લેવાય એવી કઈ કઈ તકો છે તેની યાદી બનાવડાવતા. એ દરેક તક માટે યોગ્ય લોકોની ફાળવણી કરવામાં આવી છે તે તેઓ ખાસ જોતા.એ પછી જ સમસ્યાઓની યાદી બનાવડાવતા અને તેના માટે લોકોને કામની ફાળવણી થવા દેતા.

ડ્રકર જનરલ ઈલેક્ટ્રીકના જૅક વેલ્શનાં નેતૃત્ત્વનું ઉદાહરણ ટાંકે છે.જે જે ક્ષેત્રો આજે ભલે નફાકારક હોય પણ જેમાં લાંબા ગાળે એ ક્ષેત્રમાં વૈશ્વિક કક્ષાએ સૌથી પહેલાં, કે કમસે કમ બીજાં, સ્થાને પહોંચવા જેટલી વિકાસની સંભાવના ન દેખાતી હોય તેવાં બધાં ક્ષેત્રોમાંથી વેલ્શે ખસી જવાનું નક્કી કર્યું.

અને પછી તેમણે એ ક્ષેત્રોમાં જીઈનાં શ્રેષ્ઠ લોકોને મૂક્યાં. જીઇ થોડાં વર્ષોમાં જ નવી ઊંચાઈઓ સર કરવા લાગી હતી. વેલ્શે ડ્રકરની બીજી ઘણી કાર્યપધ્ધતિઓને અપનાવીને જીઈને તક-લક્ષી સંસ્થામાં રૂપાંતરિત કરી.