સંસ્કૃતિનાં પરિવર્તન ઊપરથી આદેશો આપવાથી નથી કરી શકાતાં. સંસ્કૃતિ લોકોનાં સામુહિક મન અને વર્તણૂકોમાં લોકોની 'અહીં કેમ કામ કરાય છે' તે વિશેની સહિયારી સમજમાં વસે છે.
સંસ્કૃતિમાં
થયેલ સૌથી મહત્ત્વનાં પરિવર્તનો સામાજિક ચળવળો દ્વારા શકય બન તાં જોવાયાં છે.
આપણે મોટા ભાગે
કંઈ કરવાની હાકલમાં ચળવળોની શરૂઆત થતી જોઈએ છીએ. પરંતુ movement
researchનું સુચવવું છે કે ખરેખર તો તેની શરૂઆત વર્તમાન પરિસ્થિતિ
વિશે વ્યાપક અસંતોષ કે વર્તમાન સંસ્થાઓ કે સત્તા માળખાંથી સમાજની હાલની
પરિસ્થિતિઓનો નીવેડો નહીં આવે તેવી વ્યાપક સમજ જેવી લાગણીથી થાય છે.
સામાન્યપણે
સામાજિક ચળવળો નાના પાયે શરૂ થતી હોય છે. તેમની શરૂઆત બહુ ઉત્સાહી કેટલાંક લોકોના
નાના નાના વિજયોથી થતી હોય છે. દેખીતી રીતે આ વિજયો ભલે નાના હોય , પણ જે લોકોએ હજુ સુધી તેમાં સાથ નથી પુરાવ્યો તેમને
અસરકારકતા દેખાડવા માટે ઘણા પ્રભાવશાળી નીવડે છે. તેને કારણે ચળવળને આગળ ધપાવવા
માટેનું બળ મળે છે. હાલનાં સંપર્ક સંબંધીઓ
અને બીજાં પર અસર કરી શકનારાંઓ જ્યારે આ ચળવળમાં સામેલ થવા લાગે છે ત્યારે ચળવળ
વધારે વ્યાપક બને છે.
સાંસ્કૃતિક
ચળવણની દોરવણી માટેની કેટલીક પ્રથાઓ
સામાજિક ચળવંળો
ગતિશાસ્ત્રનાં પરિવર્તન સંચાલનમાં અર્થઘટનો કરવામાં અગ્રણીઓએ બહુ વધારે ઉતાવળા કે
વધારે પડતો સરળ દૃષ્ટિકોણ ન અપનાવી લેવા જોઈએ. આમ જૂઓ તો અગ્રણી કુશળ ચળવળ કર્તાઓ
પાસેથી ઘણું શીખી શકે છે.
મુદ્દા
સુનિશ્ચિત કરવા. ચળવળોના સફળ અગ્રણીઓ
સ્થિતિની સાથે સંદર્ભ ધરાવતા એવા મુદ્દાઓ સ્પષ્ટપણે ઘડવામાં માહિર હોય છે જે
લાગણીઓને સીધો સ્પર્શ કરીને પગલાં લેવા માટે ઉત્તેજિત કરે. આ રીતે સ્પષ્ટ થયેલ
મુદ્દાઓ લોકોને એ ચળવળોનાં ધારાધોરણૉનું પાલન કરવાનું દબાણ ઊભું કરવામાં પણ મદદરૂપ ભૂમિકા ભજવે છે. સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિ
પરિવર્તનના સંદર્ભમાં 'આપણું અસ્તિત્વ શામાટે છે'તે સમજાવતા સંસ્થાના ઉદ્દેશ્યના
દાયરામાં જ આવાં પરિવર્તનોને સુનિશ્ચિત કરવાનું કરી શકે છે.
અડપથી વિજયો
સિધ્ધ કરી બતાવો. ચળવળકર્તાઓ નાના વિજયોની
ઉજવણીનું મહત્ત્વ સમજે છે.સંસ્થાજન્ય સંસ્કૃતિના સંદર્ભમા, ઘણી વાર અગ્રણીઓ પોતે જે સાંસ્કૃતિક બદલાવ જોવા ઈચ્છે તે
જાહેર કરી દેવાનાં છટકામાં ફસાય છે. તેને બદલે તે વર્તમાન સંસ્કૃતિમાં જ જે કરી
બતાવી શકાય તેવું જે જોવા માગતા હોય તેનાં ઉદાહરણો વધારે ધ્યાન પર લાવવા જોઈએ. ઘણી
વાર આવાં ઉદાહરણો વર્તમાન સંસ્કૃતિમાં, કદાચ મર્યાદીત સંખ્યામાં, જોવા મળી શકે
તેમ પણ હોઈ શકે છે. જો તેમ ન બને, તો એવાં ઉદાહરણો
રચી બતાવવાં પડે.
સંપર્કજાળને
કામે લગાડો. અસરકારક ચળવળકર્તાઓ જોડાણ સંપર્ક જાળ રચવામાં માહેર હોય છે, જેના વડે તે અલગ અલગ સમુહોને એક ઉદ્દેશ્યના સૂત્રે સાંકળીને
વધારે વ્યાપક એકસૂત્ર સમુહ ધમધમતો કરી લઈ શકે છે. પોતાનાં વર્તમાન
સંપર્કજાળને સર્વસ્વીકૃત ઉદ્દેશ્યની
સિધ્ધિ માટે કેમ સક્રિય કરવાં તે વિશે તો તેઓ હંમેશા જાગૃત જ રહે છે.
સલામત 'સ્થળો' ઊભાં કરો. ચળવળ કર્તાઓ ચળવળમાં કાર્યરત લોકો ભય અને આડખીલીઓ વગર
પોતાની વ્યૂહરચનાઓ ઘડી અને ચર્ચી શકે તેવાં 'સ્થળો'
પણ ઊભાં કરી લે છે. આ એવાં સ્થળો છે જેમાંની પ્રવૃત્તિઓમાં
ભાગ લેવાના અને ત્યાં સ્વીકૃત વર્તણૂકો માટેના નિયમો પ્રભાવશાળી સંસ્કૃતિઓ કરતાં
અલગ જ હોય છે. ભવિષ્યમાં જેની અપેક્ષા કરવામાં આવતી હોય તેવાં આ નાનાં નાનાં 'સ્વર્ગો' છે.
પ્રતિકો પ્રચલિત કરો. ચળવળ કર્તાઓ એવાં અભિનવ પ્રતિકો કે પોષાકો રચવામાં અને ચલણી કરવામાં નિપુણ હોય છે, જે સમુહમાં એકતામય બંધુત્વની એવી ભાવના પેદાકરે છે, સમુહને પોતાની આગવી ઓળખ આપે છે અને બહારની દુનિયા સામે ઊભા રહેવાની તાકાત આપે છે. પ્રતિકો એવી સીમારેખાઓ તાણી આપવામાં પણ મદદરૂપ બને છે જે ચળવળ સાથે સંકળાયેલ લોકોમાં 'અમે' અને 'તમે'ને સ્પષ્ટ કરી રહે.
નેતૃત્વ સામેના પડકારો
સંસ્કૃતિ
પરિવરતનની વાત આવે ત્યારે પદની સત્તાનં જોરે આદેશ આપવાનું બને એટલું ટાળવું જોઈએ.
પરિવર્તનને પ્રવેગ આપવાની આશામાંને આશામાં પોતાની સત્તાનો વધારે પડતો ઉપયોગ કરી
બેસવાનું બહુ સહેલું છે.
સંસ્થાન અગ્રણી
માટે સંસ્થામાં ઘર્ષણોથી દૂર રહેવાની ભાવના કેળવવું પણ સહેલું છે. સામાન્યપણે દરેક
અગ્રણી ઈચ્છે કે તેની ટીમમાં એકમત સંવાદિતા પ્રવર્તતી રહે. સંસ્થામાં પરિવર્તનોની
સફળતા માટે એકસૂત્રતાને એક મહત્ત્વનો
માપદંડ પણ માનવામાં આવતો હોય છે.
પરિવર્તન માટે
ચળવળ અભિમુખ અભિગમમાં થોડું ઘણું ઘર્ષણ હકારાત્મક પરિસ્થિતિનું સુચક છે. ઘર્ષણનો
સદંતર અભાવ કદાચ એમ પણ બતાવે કે કંઈ જ ફેરફાર થઈ જ નથી રહ્યો. જે જગ્યાએ પરિવર્તન
સમે વિરોધ જણાતો હોય કે ઘર્ષણ અનુભવાતું
હોય તેને ખોળી કાઢવાં જોઈએ. ને એવી પરિસ્થિતિઓ છે જ્યાં કદાચ સંસ્થાના માળખામાં કે
ત્યાંની સ્થાનિક સંસ્કૃતિમાં બહુ અલગ પ્રકારે સંસ્કૃતિમાં પરિવર્તન વિકસાવવાનું
આવશ્યક હોઈ શકે છે.
એ પણ ખાસ યાદ
રહે કે સાંસ્કૃતિક પરિવર્તન ત્યારે જ શક્ય બને છે જ્યારે લોકો તે વિશે સક્રિય બને.
એટલે શરૂઆત ત્યાંથી કરવી જોઈએ. સંસ્થાનું ઉદ્દેશ્ય વિધાન સ્પષ્ટ કરવું કે જરૂર
મુજબ સંસ્થાનાં માળખામાં ફેરફારો કરવા મહત્ત્વનાં છે, પણ એ ફેરફારો ત્યારે જ વધારે અસરકારક બની શકે છે જ્યારે
લોકોને ખરેખર એ પરિવર્તનના હેતુ અને ફાયદા ગેરફાયદાઓની સમજ પડી હોય. એ માટે જે
પરિવર્તન કરવું છે તે સંસ્થામાંનાં વર્તમાન ઉદાહરણો કે પછી ખાસ ઘડેલં ઉદાહરણોથી
સપ્ષ્ટ કરવાનો વિકલ્પ સારો છે. [1]
 |
| માહિતી સ્રોત: What is Cultural Transformation? |
બેરેટ વેલ્યુઝ મોડેલ અનુસાર, સાંસ્કૃતિક પરિવર્તન તબક્કાવાર ક્રમિક વિકાસ દ્વારા જ શક્ય બને છે. પરિવર્તનની આખી સફર દરમ્યાન આંતરિક અને બાહ્ય, બન્ને, વાતાવરણોમાં થતા ફેરફારોને પરિણામે ધીમે ધીમે આપણે (સંસ્થા) શા માટે છીએ તે સંસ્થાનો ઉદ્દેશ્ય સ્પષ્ટ બનતો જાય છે. 'જીવંત સંસ્કૃતિઓમાં કામગીરીઓનાં સ્તર ઊંચાં રહેતાં હોય છે, કારણકે તે આંતરિક સંવાદિતા ઘડે છે, પ્રતિભાશાળી લોકોને આકર્ષે છે અને કર્મચારીઓને, પોતાનાં તનમનથી, થોડી વધારે મહેનતનું જોર કરવા પ્રેરે છે. [2]
 |
| માહિતી સ્રોત : The Barrett Model - Barrett Values Centre - Tanya Lapinski |
સાંસ્કૃતિક પરિવર્તનનાં વિવિધ પાસાંઓ પર વિપુલ પ્રમાણમાં સાહિત્ય ખેડાયું છે. આપણી લેખમાળાના મર્યાદિત ઉદ્દેશ્યને અનુરૂપ વિષયને સમજવા માટે નીચેનું વધારાનું વાંચન પુરતું થઈ રહેવું જોઈએ.
§ Download
Guide:
Leading a Culture Transformation by Eagles’ Flight.
§
Digitization and digital transformation –
Recommended reading https://www.torbenrick.eu/t/r/ynw
§
5
Types Of Organizational Culture Transformation Approaches: Which Is Right For
Your Org? - Ashley
Munday
§
Culture
and Change – McKinsey & Company
ટિપ્પણીઓ નથી:
ટિપ્પણી પોસ્ટ કરો