બુધવાર, 7 નવેમ્બર, 2018

અરાજકતા અને આંટીઘૂંટીઓ # ૯ # શ્રેષ્ઠ પ્રણાલીની પરંપરાગત માન્યતાની પોલ ખોલવી


ગેરી મૉન્ટી
'શ્રેષ્ઠ પ્રણાલી' એ પ્રોજેક્ટ મેનેજમૅન્ટ અને અન્ય વ્યવસાયોમાં બહુ જ પ્રચલિત ચલણી શબ્દ પ્રયોગ છે. છે બહુ
કામની વાત, પણ મારા અનુભવ પ્રમાણે, એ અમલ કરી શકવા માટે સક્ષમ બનવા સુધીની કક્ષાએ પહોંચવા માટે જે ભાર ઉઠાવવો પડે છે તે બહુ મહત્ત્વની વાત જ એ ચૂકી જાય છે. હકીકત એ છે કે શ્રેષ્ઠ  પ્રણાલીનો અમલ કરી શકવાની ક્ષમતા સુધી પહંચવું એ જ બહુ આનંદની વાત છે. તો પછી એ ક્ક્ષાએ બીજું શું બાકી રહ્યું? શ્રેષ્ઠ પ્રણાલી પહેલાં શું શું હોઈ શકે? આવો, ચાલો, જોઈએ.
સમસ્યા કથન
શ્રેષ્ઠ પ્રણાલી  કોઈ એક પરિસ્થિતિમાં અસરકારક નીવડશે કે નહીં તે નક્કી કરવામાં નિયમ-આધારિત તંત્રવ્યવસ્થાના સંદર્ભમાં ઘડાતું સમસ્યા કથન મહત્ત્વનું બની રહે છે. અરાજકતા અને જટિલતા સિધ્ધાંતના સંદર્ભમાં નિયમ-આધારીત તંત્રવ્યવસ્થાઓને પરિણામોની દૃષ્ટિએ બે વર્ગમાં વહેંચી શકાય: અનુમાનીય અને અણધારી. આ બન્ને વર્ગમાં પાછા બીજા બબ્બે પેટાવર્ગ છે.
અનુમાનીય તંત્રવ્યવસ્થાઓ ક્યાં તો સરળ હોય કે પછી અટપટી હોય.
અણધાર્યાં પરિણામો મળતાં હોય તેવી તંત્રવ્યવસ્થાઓ ક્યાં તો અરાજક હોય કે પછી જટિલ હોય.
અનુમાનીય તંત્રવ્યવસ્થાઓ
સરળ તંત્રવ્યવસ્થાઓના નિયમો હંમેશાં સાચી રીતે જ કામ કરતા હોય છે. આ તંત્રવ્યવસ્થાઓને "સમમિત" તંત્રવ્યવસ્થાઓ પણ કહેવામાં આવે છે. કાંડાની ઘડિયાળ આવી સરળ તંત્રવ્યવ્સ્થાનું બહુ સચોટ ઉદાહરણ છે. ઘડિયાળ જેટલી સમમિત તેટલી તેની કિંમત વધારે કેમકે આવાં ઘડિયાળો સમયની પાબંદીમાં વધારે ચોક્કસ હોય છે. સિક્કાઓ નિશ્ચિત માપનાં કાણામાંથી સાચાં ખાનામાં જ અલગ પાડવા માટેનું સિક્કા અલગ પાડતું યંત્ર સરળ તંત્ર વ્યવસ્થા સમજવાનું એક બીજું સારૂ ઉદાહરણ છે.
અટપટી તંત્રવ્યવસ્થામાં પણ નિયમો હંમેશાં કામ તો સાચી રીતે જ કરે છે, પણ તેની પસંદગી અને અમલ કરવા માટે અટપટી વ્યવસ્થાઓ અને શરતો લાગુ પડતી હોય છે. બજારમાં અનેક પ્રકારનાં સિક્કા છૂટા પાડવાનાં મશીન મળે છે તેમાંથી કયું મશીન આપણી આવશ્યકતાઓ પુરી કરશે તે નક્કી કરવું એ જટીલ તંત્રવ્યવસ્ય્થાનું ઉદાહરણ કહી શકાય. શ્રેષ્ઠ પ્રણાલીનું કાર્યક્ષેત્ર અહીં લાગુ પડે છે. મોટા ભાગની કન્સલ્ટીંગ કંપનીઓ શ્રૅષ્ઠ પ્રણાલિકા સુચવી શકવાનો દાવો કરે છે. જોકે, અહીં સુધી તો બહુ મહેનત  નથી કરવાની.
આ બાબતે આગળ ઉપરની કરતાં પહેલાં એક બાતની જરૂર નોંધ લઈએ કે અનુમાનીય તંત્રવ્યવસ્થાઓમાં ઊપર-થી-નીચેનું આદેશ-નિયંત્રણ  માળખું હોય છે.
અણધારી તંત્રવ્યવસ્થાઓ
અરાજક તંત્રવ્યવસ્થાઓ છે તો નિયમબધ્ધ પણ તેની સમજણ પડી શકે એવી છાપ તો બૃહદ કે સાંખ્યિકી સ્તરે જ દેખાય છે. ચક્રવાત અરાજક તંત્રવ્યવસ્થાનું બહુ સારૂં ઉદાહરણ છે. બાહ્ય વિશ્વમાંથી તેની ભાત સમજી શકાય છે પણ તેનાથી પ્રભાવિત શહેરની એક શેરીમાં તેની શું અસર છે તે જાણવાની કોશીશ કરવી સરાસર મુર્ખતા છે.
સંસ્થાનું પુનઃગઠન કરવું એ પણ અરાજક તંત્રવ્યવસ્થાનું એક બીજું સારૂં ઉદાહરણ છે. જ્યારે ઉપર બેસીને અપાતી માર્ગદર્શક સુચનાઓ વ્યૂહાત્મક સંદર્ભમાં તો સમજાય, પણ છેક નીચેનાં, રોજબરોજનાં, સ્તરે કામ કરતી વ્યક્તિઓને કાર્યરીતીના સંદર્ભમાં તેના વિષે શું સમજવું એ બાબતે તો કંઈ ગતાગમ પડતી નથી. સંબંધોના તાણાવાણા છીન્નવિભિન્ન થઈ જાય છે અને વ્યક્તિઓને નવાં જોડાણો બાબતે શું કરવું તે પરિસ્થિતિ સાવ  પ્રવાહી બની જાય છે.
જટિલ તંત્રવ્યવસ્થાઓ અટપટી અને અરાજક તંત્રવ્યવસ્થાઓની વચ્ચે ક્યાંઇક રહે છે. જટિલ તંત્રવ્યવસ્થાઓની બહુ જ આગવી લાક્ષણિકતા છે ઉદ્‍ભવ, જેમાં એક છાપ નીચેથી ઉપરની તરફ ઉદ્‍ભવે છે. (આ વિષય પર વધારે વિગતે ચર્ચા લેખકની અન્ય લેખશ્રેણી change management.માં આવરી લેવાઈ છે.)
ઉદ્‍ભવ એ એવો ઘટનાક્ર્મ છે જેમાં સાવ એવી નવી લાક્ષણિકતાઓ, ગુણધર્મો કે વર્તણુકો જોવા મળે છે જેની આગાહી તંત્ર વ્યવસ્થાની શરૂઆત કરનાર નિયમો વડે ન થઈ શકી હોત.  ઉદ્‍ભવ ઘટનાક્રમનો શ્રેષ્ઠ દાખલો કદાચ આંતર-પ્રતીતિને કહી શકાય. ચેતાવિજ્ઞાન અને જ્ઞાનતંતુઓની આપસી ક્રિયાપ્રક્રિયાનો ગમે તેટલો અભ્યાસ કરો, પણ 'આપણે હવે સભાનપણે આંતર-મનન કરી શકીશું' એ તબક્કો 'દેખાયા' વગર જ મન સામે 'તરવા' લાગી શકે છે.
વ્યાપારવિશ્વમાં સંસ્થાનાં પુનઃગઠન પહેલાં અને પછીની પ્રવૃતિઓને સાંકળી લેવાનો ઉદ્યમ એવી જટિલ તંત્રવ્યવસ્થાનું ઉદાહરણ છે જ્યારે પુનઃગઠનને કારણે પેદા થયેલી અરાજક પરિસ્થિતિમાંથી ફરીથી બધું થાળે પડવા લાગે છે.
શ્રેષ્ઠ પ્રણાલિકાની પરંપરાગત માન્યતા
શ્રેષ્ઠ પ્રણલિકાની માન્યતાને ધરાશાયી કરવાનો સમય હવે પાકી ગયો છે. મારો અનુભવ રહ્યો છે કે શ્રેષ્ઠ પ્રણાલિકા મોટા ભાગે અરાજક સ્થિતિઓમાં, કે પછી જો નસીબ સવળાં હોય તો બહુ બહુ તો જટિલ પરિસ્થિતિઓમાં, અમલમાં મુકાતી હોય છે. આવી પરિસ્થિતિમાં અભિગમ ઉપર-થી-નીચેવાળો હોય તો બાજી બગડી શકે છે.
આગળ ઉપર ચર્ચા કર્યા મુજબ આવી પરિસ્થિતિઓમાં ટીમની દશા સૌરમંડળની બહાર, કોઇ જાતનાં ખેંચાણના અભાવને કારણે, ફંગોળાઈ ગયેલ અવકાશી પિંડ જેવી બની રહે છે. આમ થવાનું મુખ્ય કારણ એ છે કે ત્યારે ટીમની હાલત કુંભારની માવજત વિના ચાકડે ચડેલા માટીના ઢીલાઢફ લોંદા જેવી હોય છે.
અનુભવ ત્યારે જ કામ આવે જ્યારે તે પરિસ્થિતિના સંદર્ભ સાથે સંકળાઇ શકતો હોય. એવા સમયે સંચાલન મંડળ જો ચાકડાને જોરથી ઘુમાવ્યે રાખવાની જેમ, પરિસ્થિતિ અરાજક કે જટિલ હોવા છતાં, એવો જ આગ્રહ પકડી રાખે કે પરિસ્થિતિ (શ્રેષ્ઠ પ્રણાલિકા) અટપટી, કે પછી સરળ, વ્યવસ્થા છે તો ટીમ માટે હાથ પરની પરિસ્થિતિને ખરેખર અનુરુપ થાય એવી વ્યવસ્થા વિષે વિચારવાનું કે તેનું ઘડતર કરવાનું અશક્ય બની જાય છે. ટીમના કંઈ કેટલાય પ્રયાસો છતાં પ્રોજેક્ટ 'બેકાબૂ લાસરીયાપણાં'ની સ્થિતિમાં સરી પડે છે, જ્યાં રાતોના ઉજાગરાઓનાં પરિણામ સ્વરૂપ માત્ર ચા-કોફીના સાફ કરવાની રાહ જોતા કપ અને નોંધ લખી લખીને ફાડીને ડુચા કરીને ફેંકેલા કાગળોના  ઢગલા જ વેરાયેલા પડેલા જોવા મળે છે.
આપણી આ લેખમાળાના હવે પછીના મણકામાં આ વિષે વધારે વિગતે વાત કરીશું.



§  અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ ૭ નવેમ્બર, ૨૦૧૮