સંસ્કૃતિનું ડિજિટીકરણ - તમે ખોટી રીતે તો નથી કરી રહ્યાં ને? - ગૅલપ ઇન્ક.

આજે કાર્યસમુહો બહુ લવચીક સ્વરૂપમાં ગઠન થવા લાગ્યાં છે - પરિયોજના અનુસાર અલગ અલગ સમય ક્ષેત્રોમાં ફેલાયેલ કાર્ય્સ્થળોના સંચાલકો અને કર્મચારીઓ પોતપોતાની ઑફિસમાં રહેલ સાથીકર્મચારીઓ અને અન્ય સ્થળોએ રહેલ, પૂર્ણ સમયના તેમજ કરારાનુબધ્ધ કર્મચારીઓ સાથે  સહકર્મચારીઓ સાથે સહયોગ કરતાં રહે છે. ગેલપની તાજેતરની મોજણી અનુસાર ૩૧ % જેટલાં કર્મ્ચારીઓ ૮૦ થી ૧૦૦% સુધી અન્ય સ્થળો પરનં સાથીઓ સાથે કામ કરતાં જોવા મળ્યાં હતાં. 

આ સંજોગોમાં કાર્યસ્થળનાં કામનું વાતાવરણ વૉટર કુલર કે કેન્ટીનની ચર્ચાઓથી ધમધમતું રહેવાને બદલે ઈ-મેલ કે સ્કાઈપી પરની ચર્ચાઓથી વ્યસ્ત રહેતું હોય તેમાં જરા પણ નવાઈ ન લાગે.

અપેક્ષાઓને અનુરૂપ વાતાવરણ વિના જ સાધનો ઉપલબ્ધ કરી દેવાં

એક કંપનીને કર્મર્ચારીઓનાં કામની શાબાશી આપતાં ડીજિટલ સાધન વિષે માહિતી હતી તેથી તેમણે પણ એ સાધન પોતાને ત્યાં ઉપલબ્ધ કર્યું. સંચાલન મંડળને અપેક્ષા હતી કે આ સાધનનો અમલ કર્યા બાદ વધારે ને વધારે કર્મચારીઓને કંપનીમાં પોતાપણું વધશે.

પુરતો સમય આપ્યા બાદ પણ કંપની વિશે કર્મચારીઓની લાગણીમાં પહેલાંનાં પ્રમાણમા મોટો ફરક પડતો જણાતો નહોતો. સંચાલન મંડળને સમજણ નહોતી પડતી કે શું ખોટું થયું હશે.

પરિસ્થિતિનું તલસ્પર્શી વિશ્લેષણ કરાયા પછી સમજાયું કે નવાં સાધનનો ઉપયોગ એ કર્મચારીઓ જ વધારે કરતાં હતાં જેમને કંપની માટે આમ પણ વધારે લાગણી હતી. પરિણામે જે લોકો કંપની સાથે વધારે એકરસ હતાં એ કક્ષાનાં કર્મચારીઓ કંપનીની વધારે નજદીક આવી રહ્યાં હતાં, જ્યારે બીજાં બધાં કર્મચારીઓ તો જેમ હતાં તેમ જ રહ્યાં હતાં.

એનો અર્થ એ કે, કંપની પાસે સાધન છે, પણ એ સાધન ઉપયોગી નીવડવા માટે જરૂરી વાતાવરણ હજૂ ઘડાયું નહોતું. જો કોઈ પણ સાધનનો સાચી રીતે, યોગ્ય વાતાવરણમાં ઉપયોગ ન થાય તો અપેક્ષિત ફેરફારો થવાની સંભાવના બહુ જ ઘટી જાય છે.

કોઈ પણ ડીજિટલ સાધન અપેક્ષિત વર્તણૂક ત્યારે જ આસાનીથી બદલવામાં મદદરૂપ નીવડી શકે છે જ્યારે સંસ્થામાં પ્રવર્તમાન સામાજિક વાતાવરણ,માન્યતાઓ અને મૂલ્યો પણ અપેક્ષિત પરિણામને સાનુકુળ હોય. વર્તણૂક સુધારવા માટે બનેલું ડીજિટલ સાધન કંપનીનાં વાતાવરણમાં ફેરફાર કરી શકવાનું સામર્થ્ય ન ધરાવી શકે. એ કામ તો કંપનીનાં સંચાલન મંડળનાં નેતૃત્વની ક્ષમતા પર જ નિર્ભર રહે છે. સંચાલન મડળે ખરા અર્થમાં, પહેલાં, પરિવર્તનને અનુકૂળ વાતાવરણ પ્રસ્થાપિત કરેલું હોવું જોઈએ.

બધાંને એક લાકડી હાંકતા ઉપાયો અમલ કરવા

ઉપર વર્ણવેલ કિસ્સામાં દુકાનમાં તૈયાર પડેલ ડિજિટલ સાધનને સંસ્થાનાં વાતાવરણમાં ફેરફાર કરવાના જાદુઈ છડી જેવાં કામ માટે લાગું કરાયું હતું, પરંતુ કંપનીમાં પ્રવર્તમાન વાતાવરણ જેવો વિષય એટલી સરળ બાબત નથી. તૈયાર માપનું વસ્ત્ર એ એક માપને માટે તો અનુરૂપ હોય, પણ દરેક પહેરનારનાં શરીરનાં દરેક અંગનાં ઘાટઘૂટને અને તેમની આગવી પસંદ-નાપસંદને પણ બંધ બેસે એવી અપેક્ષા તો કેમ જ રાખી શકાય?

ઉદાહરણ તરીકે, કંપનીએ ખુબ સારા આશયથી કોઈ એક પ્રકારની કર્મચારીનાં કામને સન્માનવા માટેની યોજના લાગુ કરી, પણ તેમ છતાં સન્માન કેમ કરવું, કોણે કરવું, ક્યારે કરવું જેવી નાની, પણ ખુબ મહત્ત્વની, બાબતો તો અછૂતી જ રહી ગઈ છે.

ગેલપના એક અભ્યાસ અનુસાર જે સન્માન અમુક ચોક્કસ સંચાલક કે કંપનીના વડા પાસેથી જાહેરમાં મળે છે તે મોટા ભાગનાં કર્મચારીઓ માટે વધારે મુલ્યવાન ગણવામાં આવે છે.

જાહેરમાં સન્માન, કે ક્યારેક અંગતપણે દેવાતી શાબાશી, કે પછી પોતાનાં સુચનનો અમલ થતો જોવો જેવાં સન્માનનાં સ્વરૂપ કોઈ પણ ચંદ્રક કે બઢતી  કે ઈજાફાથી વધારે મૂલ્યવાન લાગે છે.

કર્મચારીના કામને સન્માનવાની કોઈ પણ યોજના એ સંસ્થાની સંસ્કૃતિનો અભિન્નપણે વણાઈ ગયેલ ઘટક હોઈ શકે, પણ પોતાના કયા અકર્મચારીને કઈ રીતે અપાતું સન્માન વધારે મુલ્યવાન લાગશે તેની જાણ તો સંચાલકને મંડળને પોતાની સૂઝથી જ હોવી જોઈએ, તેના માટે કોઈ કન્સલટન્ટ કે કોઈ ઍપ્પ કામ ન આવી શકે.

રોકાણ પરનું વળતર ગણવાનું જ ભુલાઈ જવું

ડિજિટલ ટેક્ન્લોજિઓના વપરાશનું નવું વાતાવરણ એવાં કેટલાંય વ્યવહારોને ઓનલાઈન, ત્યારેને ત્યારે, જ માપી શકે છે, તેમજ તેનું રીઅલ ટાઈમમાં વિશ્લેષણ પણ કરી આપી શક્શે, જે આમનેસામનેના સંબંધો દ્વારા માપી કે એ પ્રકારનું એટલી ઝડપથી, કે એટ્લા જુદા જુદા પરિમાણોના સંદર્ભમાં, અર્થપૂર્ણ, વિશ્લેષણ કરવું કદાચ શકય નથી. તેમ છતાં મોટા ભાગની કંપનીઓએ પોતે જે ડિજિટલ વાતાવરણ ખડું કરવા માગે છે તેનું કંપનીની કામગીરી સાથે સંકળાયેલાં પરિણામો સાથે શું સંબંધ છે તે નક્કી જ નથી કયું હોતું. કોઇ પણ ટેક્નોલોજિને કારણે થતાં પરિવર્તન પાછળ થતાં કુલ રોકાણના કંપનીની કામગીરી પરના ફાયદાનાં રૂપમાં શું વળતર મળશે તે વિશેનું ચિત્ર દરેક કક્ષાએ સ્પષ્ટ હોવું જરૂરી છે.

જેમકે, કર્મચારીનાં કામને બીરદાવવાની યોજનાથી કર્મચારીઓની કંપની તરફની લાગણી વધારે ઘનિષ્ઠ બની શકે છે. પણ કંપનીએ એ માટેની જે પધ્ધતિ વિકસાવી છે તેનાથી શ્રેષ્ઠ કામગરી કરતાં કેટલાં કર્મચારીઓ કંપની સાથે લાંબા સમય સુધી કામ કરતાં થયાં છે તે નક્કી કરી શકાય, કે એ કર્મચારીઓના યોગદાનની ગુણવત્તામાં કેવો ફેર પડ્યો છે, અને એ બધાંને કારણે કંપની કામગીરી કે લાંબા ગાળાની સ્પર્ધાત્મક સરસાઈમાં શૂ ફરક પડી શક્યો છે જેવી બાબતો વિશે સંચાલન મડળને સ્પષ્ટતા છે ખરી?

મોટા ભાગના કિસ્સાઓમાં કંપની પાસે કોઈને કોઈ સ્વરૂપે આ પ્રકારની માહિતીસામગ્રી હોય છે. પણ તે અંગેની સભાનતા ન હોવાથી તે માહિતીસામગ્રી વણવપરાયેલી જ રહી જતી હોય છે. કે ઘણી વાર એ માહિતીનું અર્થપૂર્ણ વિશ્લેષણ કંપનીમાં જે કક્ષાએ થવું જોઈએ તે કરવાનો જ સમય નથી ફાળવાતો. અથવા, એવું વિશ્લેષણ થતું હોય તો કંપનીની કામગીરી પર તેની શું અસર પડી તે બાબતે સ્પષ્ટ્તા નથી હોતી.

ઉચ્ચ કક્ષાનાં કાર્યસ્થળોનો પાયો જ માનવીય સંબંધો છે

ભવિષ્યમાં કાર્યસ્થળ પર કર્મચારીઓને અને  જૂદાં જૂદાં કામો કરવા મટે એપ્સના, સાધનોના અને કોષ્ટકોના અનેક વિકલ્પો મળતા રહેવાના છે, જે તેમના આપસી સંબંધોને વધારે એકરસ અને વધારે ઉત્પાદક બનાવે.

તેમ છતાં ભવિષ્યનો, પ્રતિભાશાળી, કર્મચારી એ સંસ્થા તરફ વધારે ઢળશે જ્યાંનું વાતાવરણ વ્યક્તિને, આમનેસામને કામ કરવામાં, તેમ જ ઓનલાઈન કામ કરવામાં, અનોખો અને મૂલ્યવાન અનુભવ કરાવતું રહે.

• 'મૅનેજમેન્ટ મેટર્સ નેટવર્ક' પરની શ્રેણી The Modern Knowledge Worker  પરના ગૅલપ ઇન્ક.ના લેખ Digitizing Culture: Are You Doing It Wrong? નો સંક્ષિપ્ત અનુવાદ

અનુવાદક અશોક વૈષ્ણવ ǁ ૨૫ ડીસેમ્બર, ૨૦૧૯

અત્યાર સુધી આ બ્લૉગ પર પ્રકાશિત થયેલા મૅનેજમૅન્ટ મેટર્સનેટવર્ક પરના લેખોનો અનુવાદ-સંગ્રહ : સંપુટ ૧ હાયપર લિંક પર ક્લિક કરવાથી એક સાથે વાંચી શકાશે  / ડાઉનલોડ કરી શકાશે.