મૅનેજમૅન્ટના નામસ્રોતીય સિધ્ધાંત : પાર્કિન્સનનો નિયમ, તેનાં અન્ય સ્વરૂપો અને સમય વ્યવસ્થાપન : 'Parkinson's Law: The Pursuit of Progress'માં એક ડોકીયું

Parkinson’s Law or The Pursuit of Progress પુસ્તકમાં The Parkinson’s Principle ઉપરાંત દસ બીજા નિબંધો છે જે પણ પાર્કિન્સન અને તેમની સંશોધન ટીમે કરેલાં વ્યાપક સંશોધનોમાંથી નીપજેલ છે. આ નિબંધો જાહેર શાસન વ્યવસ્થાનું સંચાલન કરતા પ્રશાસકો 'સૌથી વધારે ડાહ્યા અને શ્રેષ્ઠ' છે તેને નથી પડકારતા, કે તેમનો એવો આશય પણ નથી. પરંતુ, સામુહિક સ્વરૂપે આ નિબંધો આ શાસકો અને તેમના દ્વારા આદરાયલા પ્રગતિના પંથની આગવી કેડીઓની એવી વાસ્તવિકતા રજુ કરે છે જે વાચકની કોઈ પણ કલ્પનાને વામણી બનાવી રહે છે.

પુસ્તકની પ્રસ્તાવનામાં લેખકનું કહેવું છે કે આ સંશોધનાત્મક પ્રયોગોનું વિગતવાર વર્ણન કોઈ પણ પુસ્તકને વાંચી ન શકાય એટલું દળદાર અને ખરીદી ન શકાય એટલું મોંધું બનાવી દઈ શકે છે. એટલે પુસ્તકમાં આ પ્રયોગોની નીપજોની ટુંક રજુઆત જ કરવામાં આવી છે. તે જ રીતે, એ લેખોની સંક્ષિપ્ત ચર્ચા પણ અહીં કરીએ તો પાછું એક પુસ્તક જ બની જાય તેમ છે. એટલે દરેક નિબંધ વિશે બહુ જ ટુંકી નોંધ અહીં મુકી છે.

જો કોઈ વાચકને એ નિબંધ વાંચવાની જરૂર જણાય તો એ પુસ્તકની જ મદદ લેવી રહી.

લોકોની સંકલ્પશક્તિ, કે, વાર્ષિક સામાન્ય  સભા

કોઈ પણ પરિષદમાં થતી ચર્ચાની દિશા એ પરિષદ માટે થયેલી બેઠક વ્યવસ્થા પર આધાર રાખે છે. જો બેઠક વ્યવસ્થામાં સામે સામે બેસી શકે એમ બે પક્ષ પડી જાય તેમ હોય તો એક પક્ષ ચર્ચાની 'સાચી' બાજુ લઈ લેશે અને બીજો પક્ષ 'સામે પક્ષે' આપોઆપ જ બેસી જશે. પરંતુ જો બેઠક વ્યવસ્થા વર્તુળાકાર કે અર્ધવર્તુળાકાર હોય તો એક સભ્ય 'સાચી બાજુ’એ હોય, પણ તેનો બાજુનો સભ્ય સામે પક્ષે હોય. હવે એ બીજો સભ્ય પોતાની બાજુવાળાના સંદર્ભમાં 'સાચી બાજુ'એ થશે અને તેનો પડોશી સામે પક્ષે થશે. આમ દરેક સભ્ય બન્ને પક્ષે બેસો જણાશે. તે જ રીતે જો વ્યવસ્થા ચોરસ ટેબલની હોય કે બે લંબ ભુજા ધરાવતા લંબચોરસ ટેબલની હોય તો બેઠક મુજબ વળી નવા જ પ્રકારની પક્ષાપક્ષી સંભવી શકે છે. આ તફાવત ચર્ચાની લંબાઈ અને ઉગ્રતા પર તો અસર કરશે જ પણ તે સાથે જે કંઈ નિર્ણયો લેવાય (જો લઈ શકાય તો!) તેના પર પણ અસર કરશે.

ઉચ્ચ કક્ષાની નાણાંની બાબતો, કે, ઘટતા જતા રસની ક્ષણ 

મોટા ભાગનાં લોકોનું જીવન એટલી હદે નાની નાની બાબતો અને સમસ્યાઓમાં પુરું થઈ જતું હોય છે કે એ નાની બાબતોનાં છીછરાં પાણીમાં જ છબછબીયાં કરવાની એમને મજા આવે . ક્યારેક જો મોટી બાબતોનાં ઊંડાં પાણીમાં ઉતરવાનું આવે તો પગ બોળીને બહાર નીકળી જાય. લોકોના આ પ્રકારના વ્યવહારોનું કદાચ સૌથી અસરકારક ઉદાહરણ સમૂહ ચર્ચાઓમાં જોવા મળશે. ચર્ચા માટેની કાર્યસૂચિમાં જે જટિલ કે ખરેખર મહત્ત્વના મુદ્દાઓ હશે તેના પર એ લોકો નામ પુરતી ચર્ચા કરશે પણ જેવી બીનમહત્ત્વની બાબત આવશે એટલે ઉલટ જોશથી મચી પડશે. ચર્ચામાં જો મહત્ત્વના મુદ્દાઓ જ ચર્ચવાના હશે તો એક ક્ષણ એવી પણ આવશે જ્યારે એ લોકોનું ધ્યાન ચાનાસ્તા જેવી બાબતો પર જવા લાગશે.  આ  જે કંઈ બની રહ્યું છે તેને પાર્કિન્સન નજીવાપણાંનો નિયમ કહે છે.

નિયામકો અને તેમની ચર્ચાસભાઓ,કે, બિનકાર્યક્ષતાનો ગુણક

આજના સમયની મૅનેજમૅન્ટ કાર્યપધ્ધતિઓમાં સમિતિઓ અને તેમની ચર્ચાબેઠકો વિના કંઈજ કામ થતું નથી જણાતું. સંશોધનઓ બતાવે કે બેઠકોમાં ભાગ લેનારાઓની સંખ્યા વધવાની સાથે બેઠકોની કાર્યક્ષમતામાં ઘટાડો થવા લાગે છે. નિબંધમાં તો એક મજાનું સમીકરણ પણ સુચવાયું છે જેના વડે બીજાં લાગુ પડતાં પરિબાળોને ગણતરીમાં લેતાં કેટલી સભ્ય સંખ્યા પછી બેઠકની કાર્યક્ષમતા ઘટવા લાગી શકે છે તે પણ ગણી શકાય છે.

ટુંકવેલી યાદી, કે, પસંદગીના સિધ્ધાંતો

સંસ્થા કે ટીમ માટે નવા સભ્યની પસંદગી કરવાની પ્રચલિત પદ્ધતિઓમાં (ચીનની જૂની પદ્ધતિ મુજબની) લેખિત પરિક્ષા કે (અંગ્રેજોની જૂની પધ્ધતિ મુજબની) રૂબરૂ મુલાકાત અને તેમનાં જુદાં જુદાં સ્વરૂપો તો આપણને ખબર જ છે. હવે  બધાં સાથે અલગ અલગ પ્રકારની અભિરૂચિ કસોટીઓ પણ ઉમેરાઈ છે. આધુનિક ચીની પધતિ મુજબ તો જે ખરેખર ક્ષમતાવાન ઉમેદવાર હશે તે તો આવી જાહેરાતોનો પ્રતિભાવ જ નહીં આપે કેમકે ખોટી રીતોથી તેની ક્ષમતાને સમજી ન શકાવાનું જોખમ તે ઉઠાવવા જ નહીં માગે!!

તે સામે એ પણ હકીકત છે આજે ભરતીની કોઈ પણ જાહેરાત મટે અનેક અરજીઓનો  ઢગલો જ થશે. તેથી, પસંદગી માટેની સંખ્યામાં ઘટાડો કરવાની સચોટ રીત તો ખોળી જ કાઢવી પડે. કેટલીક જગ્યાએ 'પચાસની ઉપર અને વીસની નીચે અને  મ (કે  એવા કોઈ પણ એક અક્ષર)થી શરૂ થતાં નામોવાળી બધી અરજીઓ ફેકી દો' જેવા નિયમોને આ કામ માટે ઉપયોગમાં લેવાતા હોય છે. આંકડો હજુ પણ મોટો રહે તો આવો બીજો કોઈ નિયમ કામે લગાડો. પણ કેમે કરીને બહુ જ મર્યાદિત આંકડો શક્ય ન જ બને તો જાહેરાત ફરીથી લખો. એ વખતે તેમાં એટલી બધી જરૂરિયાતો ગણાવો કે પ્રતિભાવમાં એક જ અરજી આવે . જે સામે આવશે તે આપણે લખેલી જરૂરિયાતો પુરી કરતો ઉમેદવાર જ થયો.

જોકે, જવાબમાં એક પણ અરજી ન આવે એમ પણ બને. તો એકાદ જરૂરિયાતમાં થોડી છૂટછાટ મુકીને ત્યાં સુધી જાહેરાત આપતાં રહો કે જવાબમાં એક, જોઇતો હતો એવો જ , ઉમેદવાર મળી આવે.

તેમ છતાં જો એકથી વધારે ઉમેદવાર હોય તો સિક્કો ઊછાળીને ઉમેદવારને પસંદ કર્યા સિવાય બીજો કોઈ રસ્તો નથી!

નકશા, સંયંત્રો, કે, વહીવટી ઈમારત

આપણે વ્યક્તિને તેના પોષાકના ઠાઠમાઠથી મુલવીએ છીએ. તે જ રીતે કોઈ પણ સંસ્થાનું મૂલ્યાંકન આપણે તેની ઈમારતોની ભવ્યતા પરથી કરતાં હોઈએ છીએ. પરંતુ વિરોધાભાસી હકીકત એ છે કે સંસ્થાની અંદર કાર્યરત વિભાગોની ગોઠવણીનો નકશો તેનાં આદર્શ સ્વરૂપે પહોંચે તે સમયે સંસ્થા પડી ભાંગવાને આરે હોય છે ! સામાન્ય રીતે, વ્યક્તિ કે સંસ્થા કોઈ વૃક્ષની જેમ જોઈ પૂર્વનિયોજિત આયોજન મુજબ નહીં, પણ તેના મુખ્ય હેતુ સાથે સુસંગત પ્રવાહમાં, સહજપણે, વિકાસ પામે છે. જે વૃક્ષો, કે વ્યક્તિઓ કે સંસ્થાઓ, આમ, સહજ, કુદરતી રીતે વિકસે છે તે જ લાંબું ટકે છે.

વ્યક્તિત્વનું આવરણ, કે, કોકટેલ સૂત્ર

મહેફિલો કે સામાજિક મેળાવડા તત્ત્વતઃ અનેક હેતુઓની ગરજ સારે છે. જેમકે કોઈ વ્યક્તિના તેના સમકક્ષોમાં મોભાનું મૂલ્યાંકન કરવું.

એક પદ્ધતિ મુજબ વ્યક્તિનું મહત્ત્વ મૂલવવા માટે મહેમાનોના પાર્ટી માટેનાં આગમનના પ્રવાહનો અભ્યાસ કરવામાં આવે છે. જો કોઇ અડચણો મુકવામાં ન આવી હોય તો કોઈ પણ સમારંભમાં આવતી વ્યક્તિઓ સભાખંડની ડાબી બાજુએથી બેસવાનું શરૂ કરતાં જોવા મળશે. જ્યાં સુધી શક્ય હશે ત્યાં સુધી લોકો વચ્ચેની જગ્યાને બદલે કોઈ પણ એક બાજુની જગ્યાઓ પસંદ પણ કરે છે. હવે જે વ્યક્તિઓ ખરેખર મહત્ત્વની હશે તે કિનારે ભરાઈ રહેવાને બદલે મધ્યમાં, 'પ્રવાહની સાથે વહેતી' જોવા મળશે.

વ્યક્તિનું મહત્ત્વ મૂલવવા માટે બીજી કસોટી છે તેમનો પાર્ટી (કે મિટીંગ)માટે આગમનનો સમય. વ્યક્તિના આગમનનો સમય બધાંનુ જેટલું પણ વધારેમાં વધારે ધ્યાન ખેંચે એટલી એ વ્યક્તિ વધારે મહત્ત્વની.

ઇન્જેલિટિસ, કે, કંપવાયુ પક્ષાઘાત 

જ્યારે સંસ્થાનાં વરિષ્ઠ લોકો અંદરોઅંદરની ખેંચાખેંચી સિવાય નીરસ કે કલ્પનાવિહિન દશામાં મૂઢ બની ગયેલાં દેખાવા લાગે ત્યારે આપણે એમ માની લઈએ છીએ કે સંસ્થાને ધબકતી રાખવાના બધા જ પ્રયત્નો નિષ્ફળ ગયા પછી માની લીધેલ હાર છે.

પણ, દરેક વખતે આવું તારણ સાચું ન પણ હોય. મોટા ભાગે સંસ્થાની આ સ્થિતિ તેના દ્વારા નક્કી કરાયેલા તેના હેતુમાંથી ઉદ્‍ભવતી હોય છે અને લાંબા ગાળા સુધી જાતે જ ઊભા કરેલા સંજોગોની હારમાળાને પરિણામે ઘુંટાતી હોય છે. આને માની લીધેલ લઘુતાગ્રંથિનો રોગ, ઈન્જેલિટિસ, તરીકે ઓળખી શકાય.

જોખમનું સૌથી પહેલું ચિહ્ન સર્વોચ્ચ કક્ષાએ બેઠેલ વ્યક્તિમાં ભારોભાર અક્ષમતા અને અદેખાઈનું સંકેન્દ્રિત જમા થવું નજરે પડવામાં દેખા દે છે. અલગ અલગ રીતે આ બન્ને(અવ)ગુણો એટલા જોખમી નથી , પણ બન્નેનું પ્રમાણ- I³J⁵ સૂત્ર પ્રમાણે - અમુક ચોક્કસ માત્રામાં થાય ત્યારે આપોઆપ જ એક રાસાયણિક પ્રક્રિયા થાય છે જેની નીપજ વડે ઇન્જેલિટન્સ નામનો નવો જ પદાર્થ પેદા થાય છે.

બીજો તબક્કો ત્યારે આવે છે જ્યારે સંક્રામિત વ્યક્તિના હાથમાં સંસ્થાની મર્યાદિત કે પુરેપુરી સતા આવી જાય. એ સમયે પોતાનાથી વધારે સક્ષમ વ્યક્તિઓને તે વીણી વીણીને બહાર ફેંકવા લાગશે અને પોતાનાથી નીચે પોતાથી ઓછી આવડતવાળી વ્યક્તિઓને ગોઠવવા લાગશે.

પછીના, અંતિમ, તબક્કામાં સંસ્થામાં ક્યાંય પણ સાહસ કે બુદ્ધિનો નાનો અમથો ચમકારો પણ નહીં જોવા મળે. સંસ્થા ધીમે ધીમે કોમામાં સરવા લાગે છે, અને એક દિવસે ખતમ થઈ જાય છે.

ઘાસ-ફૂસનાં ઝુંપડાંથી પૅકાર્ડ સુધી, કે, સફળતાનું સૂત્ર

રોડપતિથી કરોડપતિનો અહિં વર્ણવેલો કિસ્સો જેટલો રસપ્રદ છે એટલો જ એટલો વિગતપ્રચૂર છે કે તેનું સંક્ષિપ્તકરણ કરવાથી તેની આખી મજા તો મારી જ જશે પણ તે સાથે તેની અસરકારકતા પણ ખતમ થઈ જશે. એટલે આ આખો કિસ્સો વાંચવા માટે તો પુસ્તક જ હાથમાં લેવું પડે.

જોકે, પુસ્તકમાંથી આખો કિસ્સો વાંચો કે બીજા કોઈ રોડપતિથી કરોડપતિની સફરની દાસ્તાન વાંચો, તો પણ એક વાત તો યાદ રાખવી જ જોઈશે કે આવા કોઈ કિસ્સાની આંખો બંધ કરીને નકલ ન કરાય, માત્ર તેમાંથી પ્રેરણા લઈને આપણે આપણી સફર જાતે જ ખેડવી પડે. 

નિવૃત્તિની વેળા, કે નિવૃત થવાનો સમય

પુસ્તકમાં ઘણી જગ્યાએ લેખક કહે છે કે અહીં જે અમુક વાતો કહી છે તેને તો 'ખાનગી'નો મસ મોટો સિક્કો મારીને સંતાડી દેવા જેવી છે, કેમકે જો તે જેને લાગુ પડે છે તેના હાથમાં જઈ ચડી તો ખુનખરાબી પણ થઈ શકે છે. આ વાક્ય જો કદાચ સૌથી વધારે ઉપયુક્ત હોય તો આ નિબંધને છે.

એક ઉદાહરણ ટાંકીએ - કોઈ વારસદાર તેનો માર્ગ રોકીને બેઠેલા તેના પુરોગમીને નિવૃત કરવાનો રસ્તો તો ખોળી કાઢ્યા વગર નથી રહેવાનો. બસ એ પુરોગામીને આવા બધા રસ્તા રોકવાના નુસ્ખા શોધવા માટે એટલો જ સમય મળશે!

મૅનેજમેન્ટના નામસ્રોતીય સિધાંતો પરનાં અન્ય પુસ્તકોની જેમ આ પુસ્તકનું પહેલું વાંચન તો એક રસપ્રદ થ્રિલર વાંચતાં હોઈએ તેમ જ પુરૂં થઈ જશે. પરંતુ તે સાથે જ એ અહેસાસ પણ મનમાં ઉતરવા લાગશે કે આમાંની લગભગ બધીજ વાતો આપણાં કાર્યસ્થળ પર આપણી જ આસપાસ બનતી જોઈ જ રહ્યાં છીએ.  એટલે જે જે કિસ્સો આપણે થતો જોયો હોય તેના સંદર્ભમાં એ નિબંધ ફરીથી વાંચીશુ. આવું દરેક વાંચન આ અને એના જેવા કોઈ પણ કિસ્સાને સમજવા માટે આપણો દૃષ્ટિકોણ જ બદલી નાખશે એ વિશે તો કોઈ જ શંકા નથી.