અશોક વૈશ્નવની પસંદના અંગ્રેજી બીન-સાહિત્ય લેખોના ભાવાનુવાદ: રતન તાતાની કાર્યપ્રણાલી

એક આગેવાન તરીકે રતન તાતા નકશાને અનુસરનારા શોધક થવા કરતાં બૌદ્ધિક રખડુ થવાનું પસંદ કરતા. તેમના સહકર્મીઓ કાર્યસાધક અને પરિણામલક્ષી બને તે બાબતે તેઓ ચુસ્ત આગ્રહી હોવાની સાથે સાથે તેમના પ્રત્યે સદ્‍ભાવ પણ એટલો જ ધરાવતા.

આર ગોપાલકૃષ્ણન

Illustration: Sourav Roy

લગભગ બધાં જ રતન તાતાનાં ચાહક હોય. ઘણાં બધાં તેમને સમજી શકતા. બહુ થોડાંને જ તેમના ગેરેસમજ રહેતી. કોઈ પણ વ્યક્તિ માટે આ બહુ ગૌરવ લેવા જેવી બાબત છે. બહુ જ થોડાં લોકોને પોતાના માટે ગેર્સમજ હોવી એ કંઈ નાની સુની વાત નથી. આ લેખનાં શીર્ષકમાં પ્રયોજાયેલ ત્રણ શબ્દો - નીયત, નીતી અને નિયમ - રતન તાતાના મોંએ કોઈ સાંભળ્યા નહી હોય. એ તો તેમની નેતૃત્વ શૈલીને સંક્ષેપમાં રજૂ કરવા મેં અહીં વાપર્યા છે.

નીયત

નીયત શબ્દનું મૂળ અરેબી નીય જે વ્યૂહાત્મક કે ઊંડાણપૂર્વકના આશય પ્રત્યે અંગુલિનિર્દેશ કરે છે. કોઈ પણ વ્યાપાર - ઉદ્યોગ સાહસની નીયત 'ઢગલાબંધ પૈસા કમાવા'ની ન હોવી જોઈએ. એ તો કોઈ પણ માનવીએ 'શ્વાસમાં ઢગલાબંધ ઑક્સીજન લેવો જોઈએ' એમ કહેવા જેવું જ થયું. જેમ આપણા શરીરને તંદુરસ્ત જીવન જીવવા માટે અમુક જ પ્રમાણમાં ઑક્સીજનની જરૂર છે તેમ વ્યાપાર - ઉદ્યોગ સાહસને પણ તંદુરસ્ત રહેવા માટે અમુક જ પ્રમાણમાં નફાની જરૂર છે. નફો સંસ્થાની કાર્યસાધકતાનું માપ છે, પણ તેની પરિણામલક્ષિતાનું નહીં. બહુ વધારે પડતા ઑક્સીજનની જેમ વધારે પડતો નફો પણ ઝેર પરવડી શકે છે.

રતન તાતા પણ ઇચ્છતા કે, માનવીની જેમ, વ્યાપાર - ઉદ્યોગ સંસ્થાને કાર્યસાધક અને પરિણામલક્ષી બનાવવા માટે સંભાળપૂર્વકની માવજતની જરૂર છે. કાર્યસાધક બનવા માટે સંસ્થાએ બહુ ઉચ્ચ કક્ષાએ કામ કરતાં રહેવું બેશક જરૂરી છે. પરિણામલક્ષી થવા માટે સંસ્થાના દૃષ્ટિકોણના મધ્યમાં સમાજ હોવો જરૂરી છે.

અહીં એવા થોડાં ઉદાહરણો રજૂ કર્યાં છે જેનાથી સમજાય છે કે બીજા માટે દાખલો બેસાડવાને બદલે પોતાને દાખલારૂપ માર્ગ દેખાતો રહે એ માટે શી રીતે રતન તાતા પોતાની કથનીને કરણીમાં મુકી રહેતા.

¾ કોવિડ દરમ્યાન, બીજી બધી કંપનીઓની જેમ તાતા કંપનીઓના નફા અને કાર્યસાધકતા પર અવળી અસર પડેલી. પરંતુ તેમ છતાં, તાતા ગ્રૂપની કંપનીઓનું સામાજિક જવાબદારીઓ પ્રત્યેનું યોગદાન આગળનાં વર્ષો કરતાં ઘણું વધારે રહ્યું હતું. રતન તાતાની દૃષ્ટિએ અર્થપૂર્ણ કોર્પોરેટ પરિણામલક્ષિતા શું હોવી જોઈએ તેનું આ બહુ સચોટ ઉદાહરણ છે.

¾ ૨૦૦૧માં ભુજના ધરતીકંપ વખતે ભૂકંપ રાહત માટે બજેટ ફાળવીને પછી નાણાનો યોગ્ય ઉપયોગ કેમ કરવો એ નીચેના કર્મચારીઓ પર છોડી નહોતું દેવાયું. તેને બદલે, રતન તાતાની આગેવાની હેઠળ તાત ગ્રૂપની કક્ષાએ તેમજ દરેક કપનીની કક્ષાએ વરિષ્ઠ સંચાલકોએ સારામાં સારી રીતે મદદરૂપ કેમ થઈ શકાય એ માટે યથોચિત સમય ફાળવ્યો.

¾ ૨૦૦૮ના મુંબઈ પરના આતંકી હુમલા વખતે રતન તાતા જાતે ઈજાગ્રસ્ત કર્મચારીઓની ખબર પૂછવા હોસ્પિટલમાં જતા. તેમની સાથે રહેલા તાજના માનવ સંસાધન વિભાગના વડાએ રતન તાતાને આ બાબતે મૅનેજમૅન્ટ દ્વારા કરાઈ રહેલી કામગીરી બરાબર છે કે કેમ એમ પૂછ્યું. રતન તાતાએ જવાબમાં જણાવ્યું કે, ‘મૅનેજમૅન્ટ તેની ભૂમિકા બરાબર નભાવી રહેલ છે કે નહીં એ જોવા હું અહીં નથી આવ્યો. મારે તો એ જાણવું છે કે આપણા કર્મચારીઓ માટે આપણે બીજું શું કરી શકીએ.'

એક અન્ય ઉદાહરણઃ

રતન તાતા અનેકવિધ દૃષ્ટિકોણ રજૂ થાય તેને ઉત્સાહ આપતા. પણ તે સાથે એ પણ સુનિશ્ચિત કરતા કે ચર્ચા એક તબક્કે નિર્ણય લઈને પુરી થાય. જરૂર પડે તો તેઓ દેખીતી રીતે કદાચ એકપરિમાણીય જણાય એ રીતે હસ્તક્ષેપ પણ કરતા, નિર્ણય જાહેર કરતા અને તેના કાર્યદક્ષ અમલ માટે બધાનો સહકાર માગતા.

નીતિ

તેમના સાથીઓ અને સહકર્મીઓ સાથેના વર્તાવમાં રતન તાતા માટે નીતિ મહત્વની બાબત હતી. નીતિનો એક સૂચિતાર્થ પૌરાણિક કથા સ્વરૂપ 'તાતા પ્રણાલી' પણ હતો, જે તાતા ગ્રૂપમાં દરેક માટે બહુમૂલ્ય હતું.

નિયમ

આમ તો પ્રક્રિયાઓ અને નિયમો રતન તાતાનાં બહુ સબળાં પાસાં ન ગણાય. એક આગેવાન તરીકે રતન તાતા નકશાને અનુસરનારા શોધક થવા કરતાં બૌદ્ધિક રખડુ થવાનું પસંદ કરતા. એમનું બંધારણ જ કંઈક એવું હતું; તેમનું ફળદ્રુપ ભેજું તેની ગવાહી આપતું. મોટા ભાગના સંચાલકો 'આમાં શું છે?' પશ્નો વડે વિકલ્પો ઘટાડતા જઈને જવાબ ખોળવાનું પસંદ કરે ત્યારે રતન તાતા સર્જનાત્મક દૃષ્ટિકોણથી પૂછતા હોય કે, 'આ શેનો ભાગ છે?'. એવું નહોતું કે નિયમોને તેઓ પસંદ ન કરતા, પણ અમુક ઉપાય માટે જો નિયમને થોડો મરોડવો પડે તો તેમ કરતાં તેઓ અચકાતા નહીં.

૨૦૦૫માં મારા સહિત તેમના સાથીઓને તેમણે સવાલ કર્યો: “અગ્રણીઓ તરીકે તાતા (ગ્રૂપ)ને વધારે અભિનવલક્ષી દૃટિકોણ ધરાવતું કરવા શું કરવું જોઈએ.?' નાવીન્ય ગળણીઓ (innovation funnels), સ્ટેજ ગેટ ડિસિસન રૂલ્સ તેવા તંત્ર વ્યવસ્થા અભિમુખી સુઝાવોની ઝડી વરસી પડી. રતન તાતાએ કહ્યું, 'મને પ્રક્રિયાલક્ષી જવાબો ન આપશો. મારી ઈચ્છા તો નવોન્મેષી વિચારધારા પર પ્રભાવ કરવાની છે. સમય જરૂર લાગશે, પણ પરિણામ વધારે લાંબો સમય ટકશે.'

પરિણામે, ટાટા સન્સ અને તેની ગ્રૂપ કંપનીઓ વચ્ચે સહયોગાત્મક અભ્યાસ શરૂ થયા. આ પ્રવૃતિની અધ્યક્ષતા કરવામાં મને કાર્યક્રમ વિષયક, કામકાજનાં સ્તરે અસર કરતાં ફેરફારો અને સમય માગી લે, સર્વાંગી પરિવર્તન લાવે તેવા ફેરફારો વચ્ચેના તફાવત વિશે શીખવા મળ્યું.

પણ મૂળ પશ્ન તો ઊભો જ છે: નીયત, નીતિ અને નિયમ સિદ્ધાંતોને કંપનીના બજારની નજરોમાં મૂલ્યાંકન અને સંચાલકીય અર્થવ્યવસ્થા (management economics)સાથે શું સંબંધ?

પરંપરાગત સંચાલન તંત્રવ્યવસ્થામાં સંચાલકોનું ધ્યાન નફા અને બજાર મૂલ્યો પર કેન્દ્રિત હોય છે. મારી દૃષ્ટિએ આ અભિગમમાં કોઈ દમ નથી. પરંપરાગત નફાલક્ષી અભિગમને પૌર્વાત્ય ડહાપણસાથે મેળવવામાં જે ખુબી છે તે તો કોઈ રહસ્યમય ઓસડીયું જ છે. નાણાકીય મૂલ્યાંકન ને તે શાશ્વત મૂલ્યાંકન વિચારસરણીની જોડે કોઈક રીતે સાંકળી લે છે.

આ વિચાર પરથી જ મારા સહલેખક હરિશ ભટ સાથે મને 'Jamsetji Tata: Powerful Learnings for Corporate Success' (પેંગ્વીન, ૨૦૨૪) પુસ્તક લખવાનું સૂઝ્યું હતું. જમશેદજી તાતાથી લઈને રતન તાતા સુધી ૧૫૦ વર્ષ સુધી ‘નીયત - નીતિ – નિયમ’ના માર્ગદર્શક સિદ્ધાંતે મૂળમાંથી દરેક તાતા કર્મચારી અને કંપનીને માર્ગદર્શન પુરૂં પાડ્યું છે. આ સિદ્ધાંતો ગ્રૂપની ગળથુથીમાં ઉતરી જઈ શક્યા છે તે પણ એક કરામત જ લાગે. એ માટે રતન તાતાને ફાળે પણ ખાસ્સું શ્રેય જાય છે . આમ કરવાથી તેમણે સુનિશ્ચિત કરી આપ્યું છે કે તાતા જૂથની નજરમાં ભવિષ્ય જ કંડારાઈ ગયું છે. આનાથી વધારે સારો વારસો એ શું મુકી જઈ શક્યા હોત.