બુધવાર, 25 માર્ચ, 2015

નેતૃત્વ વિષેનાં ૪૦ શ્રેષ્ઠ અવતરણો - જેસ્સૅ લીન સ્ટૉનર

clip_image003

અવતરણ જેવાં પ્રત્યયન સ્વરૂપની ખૂબી એ છે કે બહુ થોડા શબ્દોમાં જે સંદેશ પહોંચાડવા માગતાં હોઇએ તે બહુ જ અસરકારક રીતે વહેતો કરી શકાય છે.

આજે 'નેતૃત્વ' વિષેનાં એવાં અવતરણો અહીં રજૂ કરેલ છે.
તોફાનની વચ્ચે માત્ર નેતૃત્વ જ એક માત્ર સલામત વહાણ છે.
- ફેય વૉટ્ટ્લટન - જાહેરજીવનનાં સક્રિય કાર્યકર્તા

બેશક, સંસ્થાની મહામૂલી મૂડી તેનાં લોકો જ છે. સંસ્થાનું કામ કંઇ પણ હોય,પણ સંસ્થા તેમાં કામ કરતાં લોકો થકી જ ઉજળી છે.
- મેરી કૅ ઍશ, ઉદ્યોગ સાહસિક અને અગ્રણી વ્યવસાયકાર

દીર્ધ દર્શન એ શું હોઇ શકે તેનું ચિત્ર માત્ર નથી, એ તો આપણી બહેતર જાતને ઢંઢોળતું દર્શન છે, જે વધારે ને વધારે સારૂં કરવા પ્રેરણા પૂરી પાડતું રહે છે.
- રોસાબૅથ મૉસ્સ કૅન્ટર, હાવર્ડ બીઝનેસ સ્કુલનાં પ્રાધ્યાપક

કલ્પનાની છલાંગો વિના કે સ્વપ્નો વિના આપણે સંભાવનાઓની ઉત્તેજના ખોઇ બેસીએ છીએ. સ્વપ્ન સેવવાં એ પણ એક પ્રકારનું આયોજન જ છે.
- ગ્લોરીઆ સ્ટાઇનૅમ - અગ્રણી નારીવાદી, પત્રકાર અને સક્રિય સામાજિક અને રાજકીય કાર્તકર્તા

નેતૃત્વ વ્યક્તિનાં દીર્ઘ દર્શનને નવી ઊંચાઇઓ પર લઇ જાય છે, તેની કામગીરીને ઊંચા માપદંડને સ્તરે પહોંચાડે છે અને તેનાં વ્યક્તિત્વને તેની સામાન્ય સીમાઓની પાર લઇ જાય છે.
- પીટર ડ્ર્કર - મેનેજમૅન્ટ સલાહકાર

લોકો જે ચાહે છે તે વિષે તેમની સાથે સંવાદ સાધી શકવો એમાં જ ૯૦% નેતૃત્વ ક્ષમતા સમાઇ જાય છે.
- ડાયન્નૅ ફૈનસ્ટીન, સૅન ફ્રાંસિસ્કોનાં ભૂતપૂર્વ મેયર અને અમેરિકાનાં સેનૅટર

વ્યવસ્થા તો વસ્તુઓની કરાય, પરંતુ લોકોને તો નેતૃત્વ પુરૂં પાડવું પડે. સંચાલન બાબતે આપણે એટલાં ઓટગોટ થઇ ગયાં છીએ કે નેતૃત્વને તો સાવ વિસરી જ ગયાં છીએ.
- ડૉ. ગ્રેસ મુર્રે હૉપ્પર, રીઅર ઍડમીરલ, અમેરિકન નૌકાદળ

સંસ્થાને નેતૃત્વ પુરૂં પાડવું એ નાની માછલીઓને તળવા બરાબર છે, વધારે પડતું હલાવ હલાવ કરવાથી ઘાણ બગડી જાય છે.

આપણે જેમનો સહુથી વધારે ભય સેવીએ છીએ તે ઉતારચડાવ, વિક્ષેપ કે અસંતુલન વગેરે તો રચનાત્મકતાના પ્રાથમિક સ્રોત છે.
- માર્ગરેટ વ્હીટલી, મૅનેજમેન્ટ સલાહકાર

પોતે નેતા બનવા માગતાં હોય તેવાં લોકોને બદલે જે બીજામાં નેતૃત્વ ક્ષમતા વિકસાવવા માગતાં જોય તેવાં લોકોની જરૂર છે,


- ઍલા જે. બૅકર - નાગરીક અધિકારો માટેનાં સક્રિય લડવૈયા

ખરા નેતા તો સમજે જ છે કે નેતૃત્વ એ તેમના માટે નહીં પણ તેઓ જેમની દોરવણી કરે છે તેમના માટે છે. એ પોતાનાં પદગૌરવને ચડી વગાડવાની નહીં પણ બીજાંઓને ઊંચાઇઓ આંબવા માટેનું સંસાધન છે.


- શૅરી એલ. ડ્યુ, મુખ્ય પ્રબંધક, ડેઝર્ટ બુક કંપની

લોકોને તેમનાં ભવિષ્ય ભણી દોરવાનો સહુથી સારો રસ્તો છે તેમનાં વર્તમાનની ઊંડાઇઓસાથે સંકળાવાનો.
- જેમ્સ કૌઝેસ અને બેરી પૉસ્નર, ૩૦થી પણ વધારે વર્ષોથી સાથે કામ કરી રહેલા મૅનેજમૅન્ટ સલાહકારો

પાર્ક કરેલી ગાડીને સાચા માર્ગે વાળવી એ તો બહુ કંટાળાજનક કામ છે.
- હેન્રીએટ્ટા કૉર્નેલીઆ મીયર્સ, ખ્રીસ્તી ધર્મનાં કેળવણીકાર અને લેખિકા

જે લોકો આગળ નથી વધતાં તેમને પોતાને પકડી રાખતી સાંકળો દેખાતી નથી.
- રોઝા લક્ષમબર્ગ, ક્રાંતિકારી

મહત્ત્વનું એ છે કે જેવું કોઇ પણ બાબત વિષે સમજણ પડવા લાગે એટલે તરત તેનો અમલ કરવો, પછી ભલેને તે ગમે તેટલું નાનું જણાતું પગલું પણ કેમ ન હોય. એ દરેક પગલું આપણી મંજિલ તરફ જ દોરી જશે.
- સીસ્ટર હેલન પ્રીજ્યાં - મૃત્યુ દંડનાં પ્રખર વિરોધી

જેમને પોતાનાં સ્વપ્નોમાં વિશ્વાસ છે તેઓ જ પોતાનું ભાવિ ઘડી શકે છે.
- ઇલીઅનૉર રૂઝવેલ્ટ - અમેરિકાનાં ભૂતપૂર્વ પ્રથમ સન્નારી અને સક્રિય રાજકારણી

પોતે જેટલે સુધી જવા તૈયાર હોય ત્યાં સુધી લોકોને લઈ જવાં જોઇએ, નહીં કે જ્યાં સુધી તમે લઈ જવા માગતાં હો.
- જ્યાંનેટ્ટ રૅન્કિન,અમેરિકાની પ્રતિનિધિ સભાનાં 'પહેલાં, પણ આખરી નહીં' એવાં મહિલા

જે નેતાની હાજરી ભાગ્યે જ ધ્યાન પર ચડે, કામ જ્યારે પુરૂં થાય ત્યારે લોકો કહે કે એ તો અમે કર્યું, એ નેતા શ્રેષ્ઠ કહેવાય.
- લાઓ ત્ઝુ - ચીની તત્ત્વચિંતક અને તાઓવાદના સ્થાપક

જે લોકો ઉપર અસર થવાની છે તેમની જરૂરીયાતોમાંથી નેતૃત્વ ઊભરવું જોઇએ.
- મૅરીઅન એન્ડરસન - કોન્ટ્રાલ્ટો - સહુથી નીચા સૂરનાં ગાયિકા

લડાઇની શરૂઆત કરનાર નેતૃત્વ કરતાં શાંતિ લાવી આપનાર નેતૃત્વ વધારે હિંમતવાન છે.
- અસ્મા જહાંગીર, માનવ હક્કો માટેનાં પાકિસ્તાનનાં નિર્ભય લડવૈયાં

દેશને યુધ્ધમાં ધકેલી દેતાં પહેલાં જે નેતા અચકાતા નથી તે નેતૃત્વને લાયક નથી.
- ગોલ્ડા મૅયર, ઇસ્રાયેલનાં ભૂતપૂર્વ પ્રધાનમંત્રી

પરિવર્તન ત્યારે જ આવ્યું જ્યારે લોકોએ નક્કી કર્યું કે મુક્ત થઇને રહેવું છે અને તેના અનુસાર પગલાં લીધાં.
- રોઝા લુઈ મૅકકૉલૅ પાર્ક્સ, ગોરા સહપ્રવાસી માટે બસમાં જગ્યા ખાલી કરવાની ના પાડનરાં,અમેરિકાનાં નાગરીક હક્ક માટેનાં લડવૈયાં

એકલપંડે તો આપણે બહુ થોડું સિદ્ધ કરી શકીએ, પરંતુ જો એક સાથે થઇએ તો કેટલું બધું કરી શકીએ.
- હેલન કેલર,નેત્રહીનો અને નારી હક્કો માટેનાં લડવૈયાં

'સંગઠિત થાઓ, પ્રક્ષુબ્ધ કરી નાખો અને કેળવણી આપો' એ જ આપણો યુધ્ધનાદ હોવો જોઇએ.
- સુસાન બી. એન્થની - સ્ત્રી-મતાધિકાર માટેનાં લડવૈયાં

આપણે જેવી દુનિયા ઈચ્છીએ છીએ તે માટે લડત કરવી એ આપણી ફરજ છે.
- મિશેલ ઓબામા,હાવર્ડનાં ન્યાયશાસ્ત્રનાં અનુસ્નાતક, કૉર્પોરેટ એટૉર્ની, અને અમેરિકાનાં વર્તમાન પ્રથમ સન્નારી

રસ્તાની વચ્ચે ઊભા રહેવાથી બંને બાજૂએથી આવતાં વાહનો સાથે ટકરાઇ પડવાનું જોખમ રહે છે.
- માર્ગરેટ થૅચર, 'લોખંડી સન્નારી',ત્રણ સળંગ કાર્યકાળ સુધીનાં બ્રિટનનાં,ભૂતપૂર્વ, પ્રધાનમંત્રી

જે સારાં અનુયાયી ન બની શકે તે સફળ નેતૃત્વ પણ ન કરી શકે.
- ઍરિસ્ટોટલ, ગ્રીક તત્ત્વચિંતક

નેતૃત્વને અનુયાયીની દૃષ્ટિથી જોવું પડે, પોતાના સંદેશને પોતાનાં જીવનમાં આત્મસાત કરી બતાડવો પડે. મેં તો જોયું છે કે લોકોને પ્રોત્સાહિત કરવા માટે તેમને તેમના પ્રભાવનાં સ્ત્રોત પાસે લઇ જવાં પડે છે.
- અનિતા રૉડિક, 'વિવેકબુદ્ધિથી સૌંદર્યપ્રસાધનોનો વપરાશ'નાં દીર્ઘ દર્શનનાં પ્રણેતા, બૉડી શૉપ'નાં સ્થાપક, ઉદ્યોગ સાહસિક

ડહાપણ વગરની સત્તા એ બુઠ્ઠી કુહાડી જેવી છે, જે ચકામું તો પાડી શકે પણ ફાડચાં ન કરી શકે.

સત્તા એ (અંતિમ) સાધ્ય નથી, પણ કોઇ નિશ્ચિત સાધ્યને સિધ્ધ કરવાનું એક સાધન છે.

મારૂં માનવું છે કે સત્તાની સોંપણી કરી ન શકાય, કારણકે યથાર્થ સત્તા એ ક્ષમતા છે. બળજબરીના પ્રયોગ કરતી સત્તા એ વિશ્વ માટે શ્રાપ સમાન છે, જ્યારે સહ-સક્રિય સત્તા દરેક માનવીના આત્માને સમૃદ્ધ અને વિકસિત કરે છે.
- મૅરી પાર્કર ફૉલેટ, સામાજિક કાર્યકર્તા, મૅનેજમેન્ટ સલાહકાર, અને સંસ્થાગત વર્તનવાદનાં અગ્રયાયી

નેતૃત્વ એટલે સત્તાનો યથોચિત પ્રયોગ. સત્તા એટલે ઈરાદાઓને વાસ્તવિકતામાં ઉતારવું અને ટકાવી રાખવું.
- વૉરન બેનિસ, મૅનેજમૅન્ટ સલાહકાર

ખરૂં નેતૃત્વ , ભલે કોઇ કોઇ વાર અધુરાશથી પણ, પ્રામાણિકપણે વ્યક્ત થતી વ્યક્તિગતતામાંથી ઉભરે છે..... અગ્રણીઓએ સંપૂર્ણતાને બદલે વિશ્વસનીયતામાટે મથવું જોઇએ.
- શૅરિલ સૅન્ડબર્ગ, ફેસબુકનાં મુખ્ય ઑપરેટીંગ અધિકારી

નેતાઓનો નૈતિક પ્રભાવ માનવીય સલામતીનું મહત્ત્વનું ઘટક છે.
- ફ્લોરેન્સ મ્પાયી, કાર્યવાહક નિયામક, NPI-Africa

જો આપણે સંસ્થાને સુધારવી હોય, તો આપણી જાતને પહેલાં સુધારવી પડે.
- ઇન્દ્રા નુયી,અધ્યક્ષ અને મુખ્ય સંચાલક, પેપ્સીકો

આપણામાંનું કનિષ્ઠ નહીં પણ શ્રેષ્ઠ બહાર લાવી શકે તેવા જ નેતાને અનુસરવાનું આપણે પસંદ કરીએ છીએ.
- રશૅલ મૅડ્ડૉ - MSNBC પરના The Rachel Maddow Showનાં રાજકીય સમીક્ષક

પેલાં જઇ રહેલાં લોકોની પાછળ પાછળ મારે પણ જવું જોઇએ, કેમકે હું તેમનો નેતા છું.
- એલૅક્સાંદ્ર ઑગસ્ત લેન્દ્રુ-રૉલીન - ફ્રાંસના રાજકારણીને નામે ચડાવાયેલું મનાતું કથન

દરેક જાતિની સ્ત્રીઓ,અને હબસી કે લઘુમતિ પુરૂષોમાં કેટકેટલી નેતૃત્વક્ષમત વણપારખી રહી ગઇ હશે તેનો કોઇ ચોક્કસ અંદાજ મળી તેમ શકે નથી.
- ગ્લોરીઆ સ્ટાઇનૅમ - લેખિકા, અધ્યાપક, સંપાદક અને સક્રિય નારીવાદી કાર્યકર્તા

નેતાની રાહ જોવાને બદલે પોતાના વ્યક્તિગત આપબળે જે પણ કંઈ બની શકે તે કરીએ.
- મધર ટૅરૅસા, શાંતિમાટેના નોબેલ ૧૯૭૯ના વર્ષનાપુરસ્કારથી નવાજાયેલાં ખ્રીસ્તી સાધ્વી

મુઠ્ઠીભર પ્રતિબદ્ધ લોકો દુનિયાને બદલી શકે છે એ વિષે જરા સરખો પણ સંદેહ સેવવા જેવો નથી, ખરેખર તો તેમના થકી જ બધું બદલતું રહ્યું છે.
- માર્ગરેટ મીડ, ૪૪ જેટલાં પુસ્તકો અને ૧૦૦૦થી વધારે લેખો લખનારાં નૃવંશશાસ્ત્રી
આ લેખના સમાપન પહેલાં લેખિકા, જેસ્સૅ લીન સ્ટૉનરનું જ કથન આવરી લેવાની લાલચ તો કેમ કરીને રોકી શકાય ........


નેતૃત્વ એ તો કશે જવાની સફર છે. જો આપણી પાસે દીર્ઘ દર્શન નહીં હોય તો ક્યાં જવું છે એ કેમ કરીને ખબર પડશે?
- જેસ્સૅ લીન સ્ટૉનર અને કૅન બ્લૅન્ચર્ડ , મેનેજમૅન્ટ સલાહકારો

  • અસલ અંગ્રેજી લેખ, The 40 Best Leadership Quotes, લેખિકા જેસ્સૅ લીન સ્ટૉનરના બ્લૉગ પર, ૮ એપ્રિલ, ૨૦૧૪ના રોજ પ્રસિધ્ધ થયેલ છે.
  • અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ માર્ચ ૨૫, ૨૦૧૫

બુધવાર, 18 માર્ચ, 2015

કહ્યાગરા બનાવતા નિયમો - દેવદત્ત પટ્ટનાઇક

imageએક દિવસે, એક જ અખબારમાં મેં બે સમચાર વાંચ્યા. એક સમાચારમાં એક ચોક્કસ ધાર્મિક સંપ્રદાયનાં લોકો તેમનાં ધર્મસ્થાનની, તેમના ધર્મમાં સૂચવેલ, નિયત સમયે મુલાકાત લઇ શકે તે માટે ટેક્નોલોજીના ઉપયોગની શકયતાની વાત કરાઈ હતી.બીજા સમાચારમાં એક યુરોપીયન દેશમાં ટેક્નોલોજીના ઉપયોગથી ફિલ્મમાં પૂરતી લૈંગિક સંવેદનશીલતા છે કે નહીં તેની માપણી કરવામાં આવે છે તેની વાત હતી. આ બંને સમાચારોએ મને વિચારતો કરી મૂક્યો.

બંનેમાં નિયમો અને માપણી વડે માનવીય વર્તનનાં કહ્યાગરાપણાંનાં ધડતરની પરિકલ્પનાનું સામ્ય છે- એકમાં ધાર્મિક પરંપરાને પ્રગાઢ કરવાનો પ્રયોગ કરાયો છે, તો બીજામાં લૌકિક/ સામાજિક કારણોને આગળ કરાયાં છે.જો કે ધાર્મિક પ્રવૃત્તિઓની હાંસી ઉડાડવાની સાથે આપણને બિનસાંપ્રદાયિક પ્રવૃતિઓ કરવા માટે પ્રેરિત કરવા પર ભાર મુકાતો જોવા મળે છે. 'અંત ભલા તો સબ ભલા'ની આ વાત છે? જો પરિણામ બિનસાંપ્રદાયિક હોય, તો નિયમો અને માપણીના દબાણથી શકય બનાવાતું અનુકૂલન ઈચ્છનીય છે? પણ જો તેને કારણે ધાર્મિક વ્રુત્તિઓ બળવત્તર બનતી હોય તો નિયમોનાં દબાણને વખોડી કાઢવું જોઇએ? કેમ એમ?

મને દુરદર્શનની એક સિરીયલની યાદ આવે છે જેમાં દીકરો એક વિધવાને પરણવા માગે છે તેના વિરોધમાં મા અપવાસ પર ઉતરી જાય છે. જે પધ્ધતિ ગાંધીજીએ સત્યાગ્રહ માટે અપનાવી હતી એ જ પધ્ધતિ માએ પણ અપનાવી છે. ગાંધીજી સમાજમાં જે ખોટું હતું તેને સુધારવા સત્યાગ્રહને અપનાવવાની વાત કરતા હતા, જ્યારે મા સમાજમાં કંઇક સારૂં થઇ રહ્યું છે તેના વિરોધમાં અપવાસનું શસ્ત્ર ઉગામી રહી છે. આમાંથી સાચું કોણ? શું સાધ્ય હોવું જોઇએ કે શું ધ્યેય હોવો જોઇએ, ઉચિત કે સાચું કે સારૂં છે તે કોણ નક્કી કરે? પોતાનો આગ્રહ રાખનાર કે નિયમો ઘડનાર દરેક વ્યક્તિને પોતાના ઉદ્દેશ્યો અને કારણો ઊચિત જ લાગતાં હોય છે. પણ તે આગ્રહો કે નિયમોને કારણે જેમણે સહન કરવું પડે છે તેમને તેવું ન પણ લાગતું હોય.

હિંદુ પુરાણોમાં બીજાં પર નિયમો ઠોકી બેસાડનારને, યજ્ઞના પુરસ્કર્તા, દક્ષ પ્રજાપતિ, તરીકે ઓળખવામાં આવે છે, જે પોતાની આસપાસનાં પોતાનાં સંતાનો, જમાઇ કે દેવતાઓ, તમામને પોતાના નિયંત્રણમાં રાખવા ચાહે છે. તેણે ઘડેલા નિયમોની અવગણના કરતા શિવને તે તિરસ્કારથી જૂએ છે. એટલે શિવ અને દક્ષ વચ્ચે ક્લેશ થયા વિના રહેજ નહીં તે તો સ્વાભાવિક છે. શિવના રૂઢિવિરોધી માનસને આપણે ભલે દુહાઇ આપીએ, પણ એ ન ભુલવું જોઇએ કે દક્ષ એ સમાજ કે જનસંસ્કૃતિ કે સંસ્કૃતિના ઘડનારા પ્રજાપતિ છે. એમના નિયમો અયોગ્ય કે આત્યંતિક કદાચ લાગે, પણ તેનાથી જ કાંઇક અંશે વ્યવસ્થા સ્થપાય છે, અને તેથી જ જ્યારે શિવ તેમનો શિરોચ્છેદ કરી નાખે છે ત્યારે દેવો શિવને તેમને જીવનદાન બક્ષવા અરજ કરે છે. શિવ અરજ સ્વીકારે છે, પણ દક્ષને બકરાનું માથું બેસાડી આપે છે. માનવ માથાં ને બદલે બકરાનું માથું કેમ? કદાચ યાદ અપાવવાની રીત છે કે નિયમો એ માનવમાં રહેલાં પશુને નાથવાની એક રીત માત્ર જ છે ?

મેં તો જોયું છે કે સંસ્થા બિનસાંપ્રદાયિક હોય કે સાંપ્રદાયિક, તે વર્તે તો દક્ષ પ્રજાપતિની જેમ જ. જેમ ખેતીમાટેનાં પ્રાણીઓને પાળીને તેમને આજ્ઞાંકિત અને ઉત્પાદક બનાવી દેવામાં આવે છે તેમ, તેમને જે ઠીક લાગે તે નિયમો પાળીને બધાંને અમુક જ રીતે વર્તવાની ફરજ આ સંસ્થાઓ પાડતી રહે છે. પણ આમાં ફાયદો તો જ છે, અલબત્ત ખેડૂતના પક્ષે ઘણો વધારે!

પણ માણસો એ કાંઇ બળદ કે ઘોડા કે કુતરા થોડાં છે ? જો નિયમને સ્વૈચ્છિક રીતે પાળવાના હોય તો જ ગમે. જ્યારે તે બળજબરીથી લાદવામાં આવે છે ત્યારે આપણે તેનો, કોઇને કોઇએ પ્રકારે, અચૂક વિરોધ કરીએ જ છીએ, પછીથી છેલ્લે ભલે તેને તાબે થઇએ. નિયમને અનુસરવામાં માનઅકરામના ગાજર સમા ફાયદા મળે છે, જ્યારે તેનાથી વિમુખ થવાના બદલામાં કોઇને કોઇ સ્વરૂપે ડંડો પડવાની સજા મળે છે.

મોટા ભાગની સંસ્થાઓમાં એમ માનવામાં આવે છે કે આજ્ઞાકિંતતા એ સારી વાત છે, જેમકે જે છોકરાંઓ ધાર્મિક ગ્રંથોમાં કહ્યા મુજબ ધર્મસ્થાનની નિયમિત મુલાકાત લેતાં રહે તે સારાં. જે ફિલ્મ બનાવનારા લૈંગિક ઝુકાવ સિવાય વાર્તા રજૂ કરે તે સારા. પણ આવું આડંબરમિશ્રિત વર્તન વાસ્તવિક કે પ્રમાણભૂત તો ન જ કહેવાય.આપણે તો એવો આદર્શ સમાજ ઈચ્છીએ જ્યાં બધાં અસલી, પ્રામાણિક તેમજ નિયમપાલક હોય.જો કે આવો સમાજ કદાચ કંટાળાજનક પણ નીવડી શકે છે. ઉત્તેજના તો રોમાંચની રણઝણાટમાંથી જ આવે છે, જે નિયમભંગ, આકસ્મિક રકાસ કે ક્રાંતિમાંથી નિષ્પન્ન થાય છે. એનો અર્થ એમ નહી કે મકાનની છત પરથી છેક નીચે જમીન પર કૂદી પડવું. પણ વચ્ચે નેટ બાંધીને કે બંજી જમ્પ મારી લેવાની મજા માણી લેવામાં બાધ પણ ન રાખવો જોઈએ!

'મિડ ડે'માં નવેમ્બર ૧૭,૨૦૧૩ના રોજ પ્રકાશિત થયેલ

બુધવાર, 11 માર્ચ, 2015

ગુણવત્તા-સંસ્કૃતિ- ૮ || શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિઓ સંદર્ભોચિત હોય છે

# ૮ # શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિઓ સંદર્ભોચિત હોય છે - યથોચિત સંદર્ભમાં કોઈ બીજાં માટે તે બહુ જ સારી રીતે કામમાં આવેલ હોઈ શકે છે. પણ, આપણે તેમનો ઉપયોગ યોગ્ય સંદર્ભમાં કરી રહ્યાં છીએ ખરાં ?

- તન્મય વોરા
ધારો કે કોઈ દાકતર દર્દનાં ચિહ્નો અને ઈતિહાસની વિગતો બરાબર તપાસ્યા વગર જ દર્દીને કોઈ દવા લખી આપે તો ? એ વાત ખરી કે એ દાક્તરને એ દવાની ઉપયોગિતા વિષે તો સારી એવી જાણકારી હશે, પણ એ દર્દીની તાસીર, તેનાં દર્દનાં ચિહ્નો અને ઈતિહાસના સંદર્ભને બરાબર તપાસ કર્યા વગર આપેલી પેલી 'શ્રેષ્ઠ દવા' ખરેખર દર્દીને ઉપકારક નીવડશે જ એવી ખાત્રી બંધાઈ શકે ખરી?

પ્રક્રિયા સંચાલકો સંસ્થા માટે એવા દાક્તરોની ભૂમિકા ભજવે છે. તેમણે બધી જ શકય અસરો અને તેની પાછળનાં કારણો - દર્દનાં ચિહ્નો-નાં વિશ્લેષણની મદદથી ખરી સમસ્યા ખોળી કાઢ્યા પછી જ નિવારણ - દવા- સૂચવવી જોઈએ. અલગ અલગ દર્દની 'શ્રેષ્ઠ દવાઓ'ને મૅનેજમૅન્ટની ભાષામાં આપણે 'શ્રેષ્ઠ કાર્યપધ્ધતિઓ' તરીકે ઓળખીએ છીએ.

શ્રેષ્ઠ કાર્યપધ્ધતિઓ એ એવી પ્રક્રિયાઓ છે જે એક ચોક્કસ સંદર્ભમાં ઉત્પાદન કે સેવા જેવાં ગુણવત્તાનાં ઉત્તમ પરિણામો આપી શકવાની બધી જ શકયતાઓ ધરાવે છે. સંદર્ભ નિશ્ચિત કરવા માટેનાં સમીકરણમાં:
  • સંસ્થાગત ધ્યેય
  • બજારનાં કયાં ક્ષેત્રમાં આપણે કાર્યરત છીએ
  • કયાં ગ્રાહકો વિષે આપણે પ્રવૃત્ત છીએ
  • આપણાં ઉત્પાદન કે સેવાઓની આ બાબતે પ્રસ્તુત વિશિષ્ટતાઓ
  • કયાં ગ્રાહકોને આપણે હાલ ઉત્પાદન કે સેવાઓ પૂરી પાડી રહ્યાં છીએ
  • હાલની કે ભવિષ્યમાં ગઠિત થનારી ટીમની ક્ષમતાઓ અને આંતરિક જોડાણ કડીઓ
  • સુધારા પરિયોજના માટે મૅનેજમૅન્ટનો અભિગમ અને પ્રતિબદ્ધતા
  • બજારનાં બાહ્ય પરિબળો (જેવાં કે મંદી, હરીફ સંસ્થાની ક્રિયાશીલતા, કાયદાકીય નિયમનો વગેરે)
                                                                                          જેવાં ચલ ધટકો મહત્ત્વનો ફાળો ભજવે છે.

આ યાદીમાં આવી ઘણી બાબતો સમાવી શકાય. પણ આજની ચર્ચા માટે તો એટલું જ નોંધવાનું છે કે ઘણીવાર શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિઓની ભૂતકાળમાં થયેલી સફળતામાં આ ઘટક પરિબળોના ફાળાની પૂરતી સમીક્ષા નથી થતી. એવું પણ બને કે દેખીતી રીતે પરિબળ એ જ હોય , પણ આ પરિબળો ક્યારે પણ અગતિક ન હોવાને કારણે તેનો સમયોચિત સંદર્ભ બદલી જતો હોય છે. ટુંકમાં, સંસ્થાના સંદર્ભને ધ્યાનમાં લીધા સિવાયનો શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિનો અમલ, દર્દીની પૂરેપૂરો તપાસ્યા વગર 'ઉત્તમ દવા' લખી આપવા બરાબર છે. બંને કિસ્સાઓમાં પરિણામો ખતરનાક નીવડી શકે છે !

તો પછી શ્રેશ્ઠ કાર્યપદ્ધતિઓ કેમ કરીને ઉપયોગી નીવડે ?

શ્રેષ્ઠ પદ્ધતિઓનું જ્ઞાન અને અભ્યાસ કોઈ પણ પડકાર માટેના શક્ય ઉપાયો માટેના નકશાનું રેખાચિત્ર બનાવવામાં મદદરૂપ બને છે. જુદી જૂદી કાર્યપદ્ધતિઓ, અને તેમના સંદર્ભો, જોખમોને પહોંચી વળવા માટેનાં વૈકલ્પિક દૃષ્ટિકોણની રજૂઆત તરીકે પણ ઉપયોગી નીવડે છે.

પ્રક્રિયા સુધારણાના નિષ્ણાતો માટે શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિઓ બહુ સબળ અસ્કમાયત બની રહે છે. પણ તેમના સફળ અને અસરકારક અમલ માટે એ કાર્યપદ્ધતિઓ માટે સંસ્થાના સંદર્ભનાં ઔચિત્યને સમજવાની તેમની ક્ષમતા બહુ મહત્ત્વનો ફાળો ભજવે છે. દરેક પરિસ્થિતિ માટે શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિ હાથવગી હોય, પણ તે એ સ્થિતિને અનુરૂપ નીવડીને ઉત્તમ ઉપાય સાબિત થશે કે કેમ એ ન સમજી શકે તો એવી નિપુણતા તેટલે અંશે કાચી પડે ખરી!

સંસ્થાની સમક્ષ રહેલા આગવા પડકારો માટેનાં ઔચિત્યના સંદર્ભમાં, શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિઓને ખૂબ ધ્યાનપૂર્વક સમજીને પછીથી તેમનો અમલ કરવાથી તેનો મહત્તમ ફાયદો લઈ શકાય છે. આમ કરી શકવા માટે સુધારણા સંચાલકોને સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓની ગલીગુંચીઓના ખાડા ટેકરાઓની પૂરેપૂરી ખબર હોવી જરૂરી છે. એક વાર સંદર્ભ સ્પષ્ટ બની જાય, તો તે પછી શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિ આપણું ઉત્તમ રાહબર બની રહી શકે છે, જેને કારણે વારંવાર એકડો ઘૂંટવાની જરૂર નથી રહેતી. સંદર્ભ અનુસાર, એ શ્રેષ્ઠ કાયપદ્ધતિ આખેઆખી અપનાવી શકાય. પણ જો તેમ શકય ન જણાય, તો તેના સંદર્ભોચિત અંશને કામે લગાડી શકાય.

યાદ રહે કે –
- કોઈ બીજાંને ભૂતકાળમાં કોઈ શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિ ફળી છે, એટલે આપણને પણ ફળશે જ એમ માનીને આંખો બંધ કરીને અમલ કરવાથી તે ઉપયોગી થવા કરતાં વધારે નુકસાન પણ થઈ શકે છે.

- વાસ્તવિક દુનિયામાં સોનાની તાસકમાં ગુલાબની પાંખડીઓથી હંમેશાં સ્વાગત નથી થતું. યોગ્ય સંદર્ભ વિના નવીનીકરણ કે સુધારણા જેવા ખ્યાલો હવાઈ કિલ્લા જ બની રહી શકે છે.
ડિલ્બર્ટનાં એક કૉમીકમાં કહ્યું છે ને કે "જો બધાં જ શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિ અખત્યાર કરી શકતાં હોય , તો તે શ્રેષ્ઠ કાર્યપદ્ધતિ અતિ સામાન્ય કક્ષાની હોવી જોઈએ."
clip_image002

બુધવાર, 4 માર્ચ, 2015

ઉત્તરથી દક્ષિણ - દેવદત્ત પટ્ટનાઇક

image

ઘણા વિરૂધ્ધમાં પુરાવાઓ હોવા છતાં ભારતનાં ઘણાં પાઠપુસ્તકોમાં પશ્ચિમ દિશામાંથી સિંધુ તટીય પ્રદેશોમાં 'આર્ય આક્ર્મણો'ની રજૂઆત થતી જ રહે છે.ઇસવી સન પૂર્વેના ૧૫૦૦ વર્ષ પહેલાના વેદના શ્લોકો કે ઇસવી સન ૩૦૦ની આસપાસના પુરાણના ગ્રંથોમાં પણ આવી કોઇ હિલચાલની નોંધ જોવા નથી મળતી.પણ પુરાણોમાં ઉત્તરથી દક્ષિણ તરફનાં ગમનની વાતો ભરી પડેલી જોવા મળે છે.ઉત્તરથી દક્ષિણ તરફનાં આ ગમન ખરેખર થયાં હતાં કે રૂપક સ્વરૂપે રજૂ થયાં છે, તે વિષે બહુ ચોખવટ જોવા નથી મળતી.

આ બધી કથાઓમાં રામની અયોધ્યાથી દક્ષિણે જતાં કિષ્કિન્ધા (દખ્ખણ પર્વતમાળા) તરફ જતાં વાનરો સાથેના મેળાપ, અને પછીથી હજૂ પણ વધારે દક્ષિણ તરફ જતાં તેમનો ભેટો રાક્ષસો સાથે થાય છે તે સહુથી વધારે દેખીતી કથા કહી શકાય.

આપણને એમ પણ જણાવવામાં આવ્યું છે કે રામ પહેલાં ઘણા ઋષિમુનિઓએ દક્ષિણ તરફની સફર કરી છે, જેમ કે પુલત્સ્ય અને તેમનો દીકરો વિશ્રવ, જેના વારસો યક્ષ અને રાક્ષસ બન્યા. આપણને એમ પણ જણાવાયું છે કે યક્ષના અગ્રણી કુબેરે દક્ષિણમાં લંકાની રચના કરી અને પછીથી રાક્ષસ અગ્રણી રાવણે તેમને ઉથલાવી લંકાનો કબ્જો કર્યો. કુબેર તેથી ઉત્તર ભણી આશ્રય મેળવે છે અને અલકા (કે અલંકા ?)ની સ્થાપના કરે છે.

એ પહેલાંની અગત્સ્યની પણ દક્ષિણાયનની કથા પણ સાંભળવા મળે જ છે. તેમને એમ કરવા માટે ઉત્તરમાં હિમાલયમાં વાસ કરતા શિવનો આદેશ છે, જેનો આશય બધા જ ઋષિઓ શિવનાં પ્રવચનો સાંભળવા ઉત્તર ભણી જતા રહેતા એટલે પૃથ્વી ઉત્તર તરફ ઝૂકતી જતી હતી તેની સામે વિશ્વમાં સંતુલન જાળવવાનો જ હતો. આમ અગત્સ્ય દક્ષિણ ભણી જવા નીકળી પડે છે, જ્યાં તેઓ વિંધ્ય પર વિજય મેળવીને તેને ઝૂકાવે છે.

અગત્સ્યનાં દક્ષિણ તરફ જવા માટે બીજું કારણ શિવના પુત્ર, કાર્તિકેય,ની ભાળ મેળવવાનું પણ કહેવાય છે. પોતાનાં માતાપિતા સાથે અણબનાવ થવાને કારણે કાર્તિકેય દક્ષિણ ભણી જતા રહ્યા છે. અગત્સ્ય સાથે પાર્વતી પહાડોને પોતાના દીકરાને રીઝવવા માટેની ભેટસોગાદ તરીકે મોકલે છે, જેથી કરીને દીકરાને ઘરની યાદ આવે. હિડિંબ આ પહાડોને કાવડમાં ભરાવીને લઇ જાય છે અને દક્ષિણમાં મુરૂગન તરીકે ઓળખાતા કાર્તિકેયનાં નિવાસસ્થાન તરીકે જાણીતી પાલની પર્વતમાળા તરીકે પ્રસ્થાપિત કરે છે.

એવી પણ બીજી કથાઓ છે કે પવનના દેવ વાયુએ પોતાનું કૌવત સાબિત કરવા સારૂ કરીને ઉત્તરના પહાડોને ઉડાડીને દક્ષિણમાં સ્થાપિત કર્યા.

શિવ અને તેમના બે પુત્રો વચ્ચેના સંબંધમાં ભૂગોળનું આ મહત્ત્વ ખાસ ધ્યાન ખેંચે છે. કાર્તિકેય દક્ષિણ ભણી જઇ વસે છે, જ્યારે ગણેશનો વાસ, મોટે ભાગે, ઉત્તરમાં જ રહ્યો છે. ઉત્તરમાં વસતા કાર્તિકેય કુંવારા છે, જ્યારે દક્ષિણમાં તેમના નિવાસમાં તેમને બે પત્નીઓ હોવાનું પણ કહેવાયું છે. ઉત્તરમાં ગણેશજીને બે પત્નીઓ હોવાનું કહેવાયું છે તો દક્ષિણમાં તેમને કુંવારા બતાવાયા છે. આનો શું અર્થ કરવો ? આને ઉત્તર અને દક્ષિણના મુરુગન / ગણેશ પંથની લાક્ષણિકતા ગણવી ? આને તાત્ત્વિક દૃષ્ટિએ જોવું? ચોક્કસ પણે કોઇ જ કંઇ કહી નથી શકતું.

ગણેશે રાવણના શિવને દક્ષિણમાં લઇ જવાના ઘણા પ્રયાસો અવરોધ્યા છે, પણ એ જ ગણેશ કેટલીય નદીઓને દક્ષિણ ભણી વાળવામાં કારણભૂત પણ રહ્યા છે.એક કથા મુજબ અગત્સ્ય એક ઘડામાં ગંગાનું પાણી લઈને દક્ષિણ ભણી નીકળ્યા હતા.ગણેશે કાગડાનું રૂપ લઈને એ ઘડાને ઢોળી નાખ્યો, જેમાંથી કાવેરીનો ઉદ્‍ભવ થયો હોવાનું કહેવાય છે.બીજી એક કથા મુજબ, ગણેશે ગૌતમને શિવપાસે આજીજી કરવા સમજાવ્યા હતા કે જેથી ગંગા દક્ષિણ તરફ વહે; અને આમ ગોદાવરીનો ઉદ્‍ભવ થયો હોવાનું કહેવાય છે.

અને આખરમાં, દક્ષિણ ટોચ પર, શાશ્વત કુમારિકા એવી કન્યાકુમારીનો વાસ છે જે શિવને પોતાના વર તરીકે મનાવીને તેમનું દક્ષિણ ભણી પ્રયાણ કરવાવા માગે છે. દેવો આ સમગ્ર પ્રયાસને એટલે સફળ નથી થવા દેવા માગતા કે જ્યાં સુધી કન્યાકુમારી કુંવારી રહેશે ત્યાં સુધી જ તે તે ધરતીના છેડા પર ટકી રહશે, જેને પરિણામે સમુદ્ર આ પવિત્ર ઉપખંડ પર હાવી ન થઇ જાય.
clip_image001 'મિડ ડે'માં નવેમ્બર ૧૦,૨૦૧૩ના રોજ પ્રકાશિત થયેલ

બુધવાર, 25 ફેબ્રુઆરી, 2015

ઊલટું માર્ગદર્શન - સંબંધોનાં ઘડતર અને સંસ્થાનાં નવરૂપાંતરણની એક મહત્ત્વની કડી

- કૌશલ માંકડ
image

થોડા દિવસ પહેલાં મારી આઠ વરસની દીકરી તેના દાદાને શિખવાડતી હતી કે નવાં ખરીદેલાં એલ ઈ ડી ટીવી પર કેમ સહેલાઈથી 'સર્ફ' કરવું, પ્રોગ્રામ કેમ રેકોર્ડ કરવા, સર્વિસીઝના સંદેશા ક્યાંથી અને કેમ વાંચવા વગેરે "ખૂબીઓ" વિષે શિખવાડતી હતી.

તે જ રીતે ઘણી કંપનીઓમાં નવી ટેકનોલોજિ જેવા વિષયો પર પ્રવર કર્મચારીઓને પ્રશિક્ષણ આપવા માટે યુવા લોકોને બોલાવાતા હોય છે.

શીખવા-શિખવાડવાની આ પ્રક્રિયાને શું નામ આપશું ?

જવાબ બહુ સીધો જ છે -

દુનિયાની વસ્તી વધારે ને વધારે યુવાન વર્ગ તરફ ઢળતી જોવા મળે છે, જે લોકો તેમના જ વર્ગનાં યુવાન ગ્રાહકો કે કર્મચારીઓની ભાષામાં વિચારે છે. તે ઉપરાંત, એ પેઢી નવી ટેકનોલોજિઓમાં જ ઉછરી છે; એટલે મોટી ઉમરનાં લોકોની જેમ તેઓએ બધું શીખવું નથી પડતું, તેમને તો એ (જાણે) જન્મજાત આવડતું જ હોય છે ! એટલે જે દિશામાં સાવ જ નવી દૃષ્ટિથી જ જોવાની જરૂરિયાત પહેલી શરત છે એવી પરિસ્થિતિઓમાં આ યુવાવર્ગ તેમનાં મોટી ઉમરનાં સાથીઓને ઘણું શિખવાડી શકવાની આવડત ધરાવતાં હોય છે.

બદલાતા જતા વિશ્વની ઝડપથી ફરી રહેલી ચિત્રપટ્ટી, તેમજ તેની સાથે એટલી જ ઝડપથી બદલાતા જતા સ્પર્ધાના માહોલના વિશાળ ફલકને એક નજરમાં સમાવી શકે અને પલક ઝપકતાં સમજી શકે તેવા મુઠ્ઠીભર લોકોના પક્ષમાં અનુભવ અને પાંડિત્યનું ગુરુત્વાકર્ષણનું કેન્દ્ર ખસી રહ્યું છે. પોતાનાં વધારે અનુભવી, પ્રવર સહકર્મચારીઓનાં આ પ્રકારની 'આવતીકાલની વાતોનાં આજે' પ્રશિક્ષણની બાગડોર આવાં નવલોહિયાંને સોંપવામાં આવે છે.

ઊલટું, માર્ગદર્શન એ આવો જ એક રચનાત્મક પ્રશિક્ષણ અભિગમ છે જે આ સંકલ્પનાનો મહત્તમ લાભ ઉઠાવી શકવા માટે અપનાવાઈ રહ્યો છે. સામાન્ય રીતે જેમ માર્ગદર્શક સંકલ્પનામાં કરાતું હોય છે, તેમ જ એક કે બે પ્રવર કર્મચારી સાથે નવી પેઢીના કર્મચારી સાથે જોડકાં ઘડી કાઢવામાં આવે છે. માર્ગદર્શન સત્રો વિધિપુરઃસર સંરચિત હોય તે ઇચ્છનીય છે. દરેક સત્ર કલાક કે બે કલાકનું જ હોય તેની પણ કાળજી લેવાય છે. તે ઉપરાંત અનૌપચારિક સ્તરે તો શીખવાની પ્રક્રિયા ચાલુ જ રહે છે.

આમ સામ સામે એકબીજાનાં જોડકામાં ઔપચારિક સત્રો દ્વારા કે વ્યક્તિગત અથવા સમૂહમાં અનૌપચારિક સ્તરે ઊલટાં માર્ગદર્શનની પ્રક્રિયા પરંપરાગત માર્ગદર્શન કાર્યક્રમોને સમાંતર જ ચાલતી રહે છે. રીત ગમે તે હોય, પણ એટલું તો ચોક્કસ છે કે શીખવાની પ્રક્રિયા દ્વિપક્ષી તો રહે જ છે.

પ્રવર કર્મચારીઓ જે પરિપ્રેક્ષ્યમાં જે જે કૌશલ્યો શીખ્યાં હતાં તે પરિપ્રેક્ષ્યો તેમ જ કૌશલ્યો એ બંનેમાં જે ઝડપથી અને જે વ્યાપકતાથી બદલાવ આવી રહ્યા છે, તેણે ઊલટાં માર્ગદર્શનનું મહત્ત્વ અનેકગણું વધારી નાખ્યું છે. તે સાથે જ દરેક વ્યક્તિને દરેક સમયે બધું જ એક સરખી ક્ષમતાથી આવડે નહીં, તે વાત નાનાંથી માંડી મોટાંને એકસરખી લાગુ પડે છે એ વાત વરિષ્ઠ સંચાલકોએ પણ સ્વીકારવી રહી.

અ પ્રકારની માર્ગદર્શન પહેલમાં સક્રિય ભાગ લઈ રહેલ એક વરિષ્ઠ સંચાલકે ખરું જ કહ્યું છે કે આજના નેતૃત્વ માટે હવે ઝૂલા કુદાવવાની રમતનાં દોરડાંઓ કયાં અને કેટલે છે તેટલાં કૌશલ્યોમાં નિપુણતા મેળવવા ઉપરાંત માર્ગદર્શન પ્રશિક્ષણ સમયે એક સજાગ ગ્રાહકની જેમ નવુંનવું શીખતા વિદ્યાર્થીની ભૂમિકા પણ ભજવતા રહેવું જરૂરી બની ગયું છે. માર્ગદર્શન એ પાવરપોંઈટ પ્રેઝન્ટેશન દ્વારા શિખવાડાતા પ્રશિક્ષણના પાઠને અમલમાં ઉતારવા માટેનું માધ્યમ છે.

કોણ શું પામશે ?

માર્ગદર્શક
  • પોતાનાથી બીજી ઘણી બાબતોમાં વધારે અનુભવી અને પોતાનાથી પ્રવર એવાં સહકર્મચારીને માર્ગદર્શન પૂરું પાડવાંમાં (યુવા) માર્ગદર્શકને પણ વણખેડેલાં ક્ષેત્ર ખેડવાનો પડકાર ઝીલવાનો છે-પોતાના રોજબરોજના જીવનમાં તો તે એ કર્મચારી પાસેથી વ્યૂહરચનાના અમલ માટેની સૂચનાઓ, ભૂતકાળના અનુભવોમાંથી મળેલી શીખના પાઠ ભણવાની ભૂમિકા ભજવે છે.
  • આ અનુભવ યુવા માર્ગદર્શકમાં આત્મવિશ્વાસ જગાવશે અને તેને ઊંચા સ્તરે પણ લઈ જશે. 
  • માર્ગદર્શાની સાથે નવા જ પ્રકારનું સમીકરણ રચાવાથી માર્ગદર્શક માટે અન્યથા ઉપલબધ ન હોય તેવા અનુભવોના ખજાનાની ચાવી હાથ લાગી શકે છે.
માર્ગદર્શનાર્થી
  • માર્ગદર્શનાર્થીને સીધો ફાયદો તો એ છે કે તેના સાથી પાસેથી તેને નવી નવી ટેકનોલોજિ જેવી "અધરી' બાબતો સહેલાઈથી શીખવા મળી જાય છે.
  • યુવાવર્ગની મનોદશા, વિચારસરણી, જીવનપદ્ધતિ જેવી બાબતો સાથે પ્રત્યક્ષ પરિચય થાય છે જે આજના યુગમાં સ્પર્ધાત્મક સરસાઈ માટે બહુ જ મહત્ત્વની જરૂરિયાત છે.
સંસ્થા માટે
  • અર્થપૂર્ણ જોડાણની કડી:

ઊલટું માર્ગદર્શન મોટી વયના કર્મચારીઓ માટે નવપલ્લવિત થવામાં મદદ કરવાની સાથે યુવાન કર્મચારીઓને અર્થપૂર્ણ રીતે કાર્યરત કરતી જોડાણ કડી બની રહી શકે છે. સાથે કામ કરવાની સાથેસાથે એકબીજાની પસંદ-નાપસંદ અંગેની વિચારસરણી અને માન્યતાઓ સમજવામાં પણ આ પ્રક્રિયા મદદરૂપ બની શકે છે. જુનિયર કર્મચારીને તેના અનુભવી સહકર્મચારીની કાર્યપદ્ધતિ, તેના અનુભવોને લાગુ પાડવાની આવડત જેવી બાબતો એક જ મંચ પર રહીને જોવા- શીખવા મળે છે, તો મોટી વયનાં કર્મચારીઓને નાના લોકોની અપેક્ષાઓ, કાર્યપદ્ધતિ અને વિચારસરણીને નિષ્પક્ષભાવે જોવા જાણવાની તક મળે છે.

  • મજબૂત સંબંધો:

અલગ અલગ સ્તરના, મોટા ભાગે અલગ અલગ પેઢીના, કર્મચારીઓને એક્બીજાની ઘણી બાબતો સમજવા મળે છે. વરિષ્ઠ સંચાલકો અને પ્રથમ હરોળના યુવા સંચાલકો વચ્ચે પણ સંસ્થાની અન્ય પ્રત્યાયન કડીઓ સિવાયની નવી કડીઓ પ્રસ્થાપિત કરી શકાવાની શક્યતાઓ વધે છે.
  • રચનાત્મક અને તાજા આઇડિયાઓને વિકસવા માટેનો પ્રેરણાસ્ત્રોત :

યુવા કર્મચારીઓના નવા આઇડિયાઓને સંસ્થાની વિધિપુરઃસરની ચેનલમાં તો બંધાઈ પડવાની શક્યતાઓ જ ગણી હોય છે. તે જ રીતે વરિષ્ઠ કર્મચારીઓને પણ તેમના બિનપરંપરાગત પ્રયોગોની ચકાસણી કરવા એક બહુ જ અસરકારક પ્રયોગશાળા મળી રહી શકે છે. આમ, શીખવા-શિખવાડવા ઉપરાંત રચનાત્મક આઇડિયાઓને જન્મવા માટે, અને તે પછીથી વિકસવા માટેનું વાતાવરણ પણ મળી રહે.
  • સર્વપક્ષે ફાયદો:

થોડા સમય પહેલાં આપણે કુદરતમાં જોવા મળતી સહજીવન જેવી જ ભૂમિકા સંસ્થાના કર્મચારીઓમાં પણ ઊભી કરવા વિષે લેખ - માનવ સંસાધનોનું કૉર્પોરેટ સામાજિક જવાબદારી સાથેના સહજીવનનું અનોખું સમીકરણ - આ મંચ પર વાંચ્યો છે. બસ, એ જ પરિસ્થિતિની જ સર્વ પક્ષે થતા ફાયદાની અહીં વાત છે.

  • અહંનો અહં ઓગળવો:
એક સમય હતો જ્યારે વરિષ્ઠ કર્મચારી કોઈ દિવસ ભૂલ કરી જ ન શકે, તેમણે તો ઘણી દિવાળીઓ જોઈ નાખી છે એ માન્યતાઓ સ્વયંસિદ્ધ સત્યો મનાતી. પરંતુ હવે જ્ઞાન એ તો દ્વિપક્ષી સંવાદ છે તે સ્વીકારવા માટે ઊલટાં માર્ગદર્શનનો કાર્યક્રમ લાઠી ભાગ્યા વગર સાપને ભગાડી મૂકવાની ભૂમિકા ભજવી શકે છે, એ વાત માન્યતાની બહાર નીકળી સ્વીકૃતિના સ્તરે પહોંચી ચૂકી છે.

શ્રી કૌશલ માંકડનાં સંપર્ક સૂત્રઃ

બુધવાર, 18 ફેબ્રુઆરી, 2015

નર્તકી જવાબ વાળે છે - દેવદત્ત પટ્ટનાઇક

imageજ્યારે જ્યારે હું મહાત્વાકાંક્ષી કે અસ્તાચળ ભણી જઈ રહેલી એમ બંને પ્રકારની તારિકાઓને આજકાલ ફિલ્મોમાં બહુ ચગેલ આઈટેમ સોંગ કરતાં જોઉં છું, કે 'સશકિતકરણ' પ્રાપ્ત મહિલાઓને પોતાની કામુકતાનું પ્રદર્શન કરતી કે પોતાની જાતને બજારની જણસ બનાવી દેતી કે તેમનાં દૈહિક આકર્ષણો અને તેમની ઇશ્કી નજરો વડે પુરૂષોને ટટળાવતી અને પોતાનાં આમંત્રણને સ્વીકારવાના પડકારો કરતી જોઉં છું, ત્યારે મને એ ચહેરાઓની પાર દેવદાસીઓ અને નર્તકીઓના ચહેરા દેખાય છે, જે નૃત્યકળામાં ખરેખર નિપુણ હતી, પરંતુ તેની મજાક મશ્કરી કરી ચોખલિયા સમાજે તેમને 'વેશ્યા' કહીને ઠુકરાવી દીધી હતી. જ્યારે નૃત્યનાં એક પાસાંને અવગણીને બીજાં પાસાંને મહત્ત્વ આપીએ ત્યારે આવું જ થાય.

૧૯મી સદીમાં કોઇક સમયે નૃત્યમાંથી કામુકતા અને વિષયાસક્તિને દૂર કરવાના સક્રિય પ્રયાસ થયા. નૃત્યને હવે આધ્યાત્મિકતા અને ઈશ્વર સાથેનાં સાયુજ્ય સાથે સાંકળવામાં આવ્યું. નારી સાથે કે શારીરીક ચેષ્ટાઓ સાથે સંકળાયેલાં કંઇ પણને શંકાની નજરે જોતા સમાજ સુધારકોની આલોચક નજરોમાંથી બચાવવા માટે એ એક જ માર્ગ રહ્યો હતો. હા, એટલે નારી પ્રેમથી ઉપર ઉઠીને ગાઇ શકે કે નૃત્ય કરી શકે, પરંતુ કારણ કે કંઇ પણ જણાવવા માટે ઉપયોગ તો અંગભંગિઓનો જ થતો એટલે ઇચ્છાઓના નિગ્રહ માટે દરેક શબ્દ કે શબ્દસમૂહ કે દરેક મુદ્રાને રૂપકાત્મક બનાવ્યા સિવાય છૂટકો નહોતો. આમ તેના પ્રેમીને એ અંતરના દૈવી સ્વરૂપે અવાજ દેવા લાગી. જે પ્રેમ તેને શારીરીક રીતે પીડે તે હવે તેના રસને જગાડનાર ભૌતિક વ્યક્તિ ન બની શકે; તે તો કોઇ અમૂર્ત ખ્યાલ જ હોવો જોઇએ.

રસ ? હા, રસ. પણ લાળ કે પરસેવઓ કે યોનિમાંથી ઝરતાં પ્રવાહી કે વીર્ય જેવાં શારીરીક રસ નહીં, પણ લાગણીના કે બૌદ્ધિક કે આધ્યાત્મિક રસ હોવા જોઇએ. ખરેખર તો વાચકના મનમાં તાદૃશ્ય ચિત્ર પેદા થાય તેવા આ શૃંગારીક શબ્દો લખતી વખતે પણ મને મારી શિક્ષા રોકે છે. સીધે સીધા સંદર્ભોને બદલે આપણે સાંકેતિક કે સૂચિત પરિભાષાને વાપરવાનું પસંદ કરીએ છીએ.

પરંતુ જ્યારે ૧૫મી અને ૧૮મી સદીની વચ્ચે લખાયેલ,ભલેને અનુવાદિત હોય, તેલુગુ, તમિળ કે કન્નડ પદમ વાંચીએ છીએ, ત્યારે સમજાય છે કે હંમેશ આવો કોઇ ભેદ હતો જ નહીં. દાર્શનિકના અપવાદના રૂપમાં ભૌતિક નહોતું મનાતું. અન્નમાચાર્ય કે ક્ષેત્રય્યા જેવા વિદ્વાન પુરૂષોએ લખેલાં આ ગીતોમાં સુર સ્ત્રીઓના હતા જે મંદિરનાં દેવીદેવતાઓને સમર્પિત દેવદાસીઓ ગાતી. આ ગીતોમાં દેવીદેવતાઓને, મોટાભાગે તેમને છેતરી, તેમનું હૃદયભંગ કરેલા કે તેમને બદલે કોઇ બીજાંને પ્રેમ કરતા કે થોડા દિવસો બીજી સાથે વીતાવતા પ્રેમી કે ગ્રાહક કે પતિના રૂપે જોવામાં આવેલ છે. આમ એક સ્વરૂપે આ ગીતો ભક્તના દેવીદેવતા માટેના વિરહ કે ભાવના કે તડપનાં પ્રતિકાત્મક રૂપ હતાં. તે સાથે એ દેવદાસીનાં વાસ્તવિક જીવન, જેમનાં દાનધનથી મંદિરો ટકી રહ્યાં હતાં એવા પૈસાદાર આશ્રયદાતાઓ સાથેના સંબંધોને પણ ચરિતાર્થ કરે છે. એ આશ્રયદાતાઓ પર તેનો પતિ તરીકે ખરા અર્થમાં કોઇ હક્કદાવો નહોતો, કારણ કે એ સંબંધ તો તેનો મંદિરનાં દેવીદેવતા સાથે જોડી દેવામાં આવ્યો હતો. કળાનું આ ભૌતિક સ્વરૂપ જરા પણ ઉતરતું કે નિમ્ન નહોતું મનાતું; તો દાર્શનિક સ્વરૂપ શુદ્ધ કે સાચું સ્વરૂપ પણ નહોતું મનાતું. એ બંનેનું સંયોજન અદાકારીનાં જાદુને વ્યકત કરતું હતું.

એક સમયે સદર કચેરી તરીકે ઓળખાતાં દેવદાસી નૃત્યને, મદ્રાસ પ્રેસીડંસીમાં ખ્રીસ્તી મિશનરીઓ અને સમાજ સુધારકોના ઉગ્ર વિરોધને પરિણામે, પાછળથી વધારે સભ્ય 'ભારત નાટ્યમ'ની પહેચાન મળી (મારા ઘણા ઇતિહાસકાર મિત્રોનું કહેવું છે કે આ શબ્દપ્રયોગ એક સદી પહેલાં અસ્તિત્વમાં નહોતો). આને કારણે શ્રોતા વૃંદ હવે કામુકતા અને વિષયાસક્તિની તડપ પૂરી કરવા માટે સીને પરદાના કૅબરૅ કે કોઠા પરના મુજરા કે ઝાડની આસપાસ નાયક સાથે મોજમસ્તી કરતી કરી નાયિકાનાં નૃત્યોમાં જોવા તરફ આકર્ષાણું, જેનું અંતિમ સ્વરૂપ બારમાં આઇટેમ ડાન્સ કરતી ઉન્નત આત્મવિશ્વાસ છલકાવતી, કાયાનાં કામણ વેરતી યુવતીમાં આવીને અટક્યું જણાય છે. અહીં પ્રેમીને દૈવી ભક્તિ સાથે સાંકળવાનો કોઇ જ આયામ નથી. શારીરીકતાની અસ્વીકૃતિની સાથે સાથે આપણે તત્વાર્થનું સમગ્ર અન્વેષણ પણ નકારી બેઠાં છીએ.
clip_image001 'મિડ ડે'માં નવેમ્બર ૩,૨૦૧૩ના રોજ પ્રકાશિત થયેલ
  •  અસલ અંગ્રેજી લેખ, The Nautch Girl Strikes Back વૅબસાઇટ, દેવદત્ત.કૉમ,પર માર્ચ ૭, ૨૦૧૪ના રોજ • Myth TheorySociety ટૅગ હેઠળ પ્રસિધ્ધ થયેલ છે.

  • અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ ફેબ્રુઆરી ૧૮, ૨૦૧૫




બુધવાર, 11 ફેબ્રુઆરી, 2015

ગુણવત્તા-સંસ્કૃતિ- ૭ || ઉત્પાદકતા અને ગુણવત્તા

# # ગુણવત્તા પર નજર રાખ્યા સિવાય માત્ર ઉત્પાદકતા પર નજર રાખવી એ તો ધસમસતી ટ્રેનની દિશાની ચિંતા કર્યા વિના માત્ર તેની ઝડપ માપતા રહેવા બરાબર છે.
- તન્મય વોરા
એફ૧ કાર રેસીંગ સ્પર્ધામાં સ્પર્ધક સામે કારની ગતિ અને દિશા એમ બંને પર નજર રાખવાનો પડકાર બહુ જ મહત્ત્વનો બની રહે છે. બહુ જ ગતિમાં જઈ રહેલી કાર જરા સરખી પણ દિશા ચૂકે, તો કાર ટ્રેકની આડશો સાથે ભટકાઈ જવાનો ડર મોઢું ફાડીને ઊભો જ હોય છે. 'ગતિ'ને 'દિશા'સાથે સાંકળી લેવાય, તો જ "વેગ" પેદા થઈ શકે.

મૅનેજમૅન્ટનો એક બહુ જ ખ્યાત નિયમ છે કે, "જે માપી નથી શકાતું, તે 'સુધારી' પણ નથી શકાતું.’ પણ માપદંડો અને માપણીનાં પરિણામોનાં કોષ્ટકો પર વધારે પડતું ધ્યાન સંસ્થાની તંદુરસ્તી માટે, ક્યારેક, નુકસાનકર્તા પણ નીવડી શકે છે. આમ થઈ શકવા માટેનાં કેટલાંક કારણો:
  • સંસ્થાના ધ્યેય સાથે સુસંગત ન હોય, તેવાં પરિણામો મપાઈ રહ્યાં હોય.
  • માત્ર આંકડાઓ પર નજર રાખવામાં પરિણામોની, અપેક્ષિત તેમજ અનઅપેક્ષિત, ગુણાત્મક (ખાસ કરીને લાંબા ગાળાની) અસરો ધ્યાન બહાર રહી જતી હોય.
  • માપણીનાં પરિણામોને એક માત્ર આધાર ગણીને બધા જ નિર્ણયો લેવાતા રહે, પણ આપણા વ્યવસાય / વ્યાપારના અન્ય ચલ કે અજ્ઞાત પરિબળોની તો ગણત્રી જ થઈ રહી હોય
ટૅક્નોલોજિ કે વ્યવસાયના ઘણા સંસાધન સંચાલકો ગુણાત્મકતાને ધ્યાનમાં લીધા સિવાય આંકડાનું ગણિત મંડાય તેવાં કોષ્ટકો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરતા હોય છે, જેમ કે દરરોજના કામના કલાકો (નહીં કે પ્રાથમિકતા મુજબનાં કયાં કામો થયાં); દરરોજનાં કેટલાં મોડ્યુલ્સ પૂરાં કર્યાં (પણ એ મોડ્યુલ્સની ગુણવત્તા મપાઈ નથી અથવા તો સમાંતરે મહત્ત્વ નથી અપાયું); દરરોજ કેટલા કૉલ્સ થયા ( નહીં કે નક્કી થયા મુજબની કેટલી મહત્ત્વની માહિતી એકઠી કરી શકાઈ). આ યાદી તો લંબાવ્યા જ કરાય. આપણો ઉદ્દેશ તો આ ઉદાહરણોની મદદથી 'તો પછી શું કરવું'નો જવાબ ખોળવાનો છે. અહીં સમજવાની વાત તો એ છે કે મોટી માત્રામાં આંક્ડાઓનું મંથન ચાલી રહ્યું હોય, તો બધું સમુસુતરું ચાલે છે તેમ સમજી ન શકાય.

કોઈપણ પ્રક્રિયાની કાર્યદક્ષતા માપવા માટે કોષ્ટક માંડવાં જરૂરી છે, પણ પૂરતાં નથી. સંસ્થાની ગુણવત્તા પ્રક્રિયાઓ કોઈપણ કામની આંકડાકીય માત્રાની સાથેસાથે ગુણાત્મક મૂલ્યાંકન કરવાની ક્ષમતા ધરાવતી હોય તે જરૂરી છે. આ કેમ કરી શકાય તેના ત્રણ મહત્ત્વના દિશાસૂચકો આ રહ્યા:

૧. અસરકારક સંચાલન પર પણ નજર રાખે તેવો મિશ્ર અભિગમ :

ઉત્પાદનનાં ક્ષેત્રે કેટલાં નંગ બન્યાં એ ઉત્પાદકતાનો મહત્ત્વનો આંક હોઈ શકે, પણ (જ્ઞાન-વિશ્વમાં) જ્યારે કાચો માલ માનવમગજ (બુદ્ધિ કે અનુભવ) હોય ત્યારે આંકડાઓની સાથે બહુ જ ઉપયોગી એવી ગુણાત્મક બાબતોને પણ કોષ્ટકોમાં આવરી લેવાથી ઉપાદકતા અને ગુણવત્તા વચ્ચે સંતુલન સ્થાપિત કરી શકાય. જ્ઞાનવિશ્વની જેમ જ ઉત્પાદન ક્ષેત્રમાં પણ "સારું" ('કેટલું' અને 'કેવું') સંચાલન કાર્યદક્ષ તેમ જ અસરકારક ઉત્પાદકતા માટેની પહેલી ચાવી છે.

૨. ગુણવત્તા એ પ્રક્રિયામાં પાછળથી આવેલા વિચારનું પરિણામ ન હોય, પણ પ્રક્રિયા ઘડતરમાં પહેલેથી જ આવરી લેવાયેલ ઘટક હોય :

ગુણવત્તા ઘટના બની ગયા પછી આવતા વિચારોમાંથી નથી પરિણમી શકવાની. પ્રક્રિયાનાં ઘડતરના દરેક તબક્કે જે તે તબક્કાની ગુણવત્તા તેનાં અન્ય આંકડાકીય પરિમાણોની સાથેસાથે સંકળાયેલી રહેવી જોઇએ. આમ જ્યારે કામગીરીની સિદ્ધિ માટે જે કોઈપણ માપણી થશે, તેમાં ગુણવત્તા ધ્યાનનાં કેન્દ્રમાંથી હટી નહીં જાય. પ્રક્રિયાઓ સંસ્થાની સંસ્કૃતિનાં ઘડતરમાં પણ મહત્ત્વનો ફાળો આપે છે. એટલે પ્રક્રિયાનાં ઘડતરના સમયે જ તેમાં ગુણવત્તાના સંદર્ભ આવરી લેવાની કોઈપણ કામમાં એક આંખ તો ગુણવત્તા પર રાખવી એ સંસ્થાની સંસ્કૃતિ બની રહી શકે છે. જ્યાંજ્યાં જરૂર હોય, ત્યાં પ્રકિયાની માપણીમાં સાથે કામ કરી રહેલાં લોકોનો એકમેક પરનો વિશ્વાસ, પ્રતિબધ્ધતા કે પ્રેરણા જેવાં પરિમાણો પણ આવરી લેવાતાં રહે તે પણ આવશ્યક બની રહે છે.

૩. મદદ થાય તેમ માપીએ, ભાંગતોડ થાય તેમ નહીં :

કોષ્ટકો એ દિશાસૂચક યંત્ર નથી. આપણે આગળ વધવા માટે આગળ તરફની દિશામાં જાતે ચાલવું પડે. કોષ્ટકો આંકડાની મદદથી કામગીરીનાં મુલ્યાંકનનું વલણ બતાવી શકે, પણ ઉપરાંત એ પરિણામોનું અર્થઘટન કરવું પડે, વૈકલ્પિક જણાતી શક્યતાઓનું આકલન કરવું પડે, એ બાબતે નિર્ણય લેવો પડે અને લીધેલા નિર્ણયનો અમલ પણ કરવો તો પડે જ. આ તબક્કે વ્યક્તિઓનું નહીં, પણ માત્ર પ્રક્રિયાઓનું જ આકલન થઈ રહ્યું છે તેમ સુનિશ્ચિત કરવું (અને બીજાં લોકો પાસે કરાવવું) એ પ્રક્રિયા સંચાલકો માટે એક મહત્ત્વનો પડકાર બની રહે છે. કોષ્ટકોના આધાર પર પુરસ્કારોની વહેંચણી કરવાથી લોકોને ભૂલોમાંથી શીખવાની તક નથી મળતી. જે લોકો ભૂલો નથી કરતાં, તેમને નવું શીખવાની તક છીનવાઈ જવાને કારણે વિકાસના માર્ગ પર અટવાઈ જવાની પણ દહેશત રહે છે. આમ જો લોકોનો વિકાસ અટકી જશે, તો સંસ્થાના લાંબા ગાળાના વિકાસ પર પણ અવળી અસર તો થશે જ.

પ્રક્રિયાઓ "ગતિ" પણ વધારી શકે અને "વેગ" પણ વધારી શકે. નક્કી આપણે કરવાનું છે કે પ્રક્રિયા પાસે આપણે શું કરાવવું છે.

અસલ અંગ્રેજી લેખ, Quality #7: Productivity and Quality પરથી વેબ ગુર્જરીના "ગુણવત્તા સંસ્કૃતિ" પેટા વિભાગ પર ૧૧ જુલાઇ, ૨૦૧૪ના રોજ પ્રકાશીત થયેલ અનુવાદ