બુધવાર, 15 નવેમ્બર, 2017

સહયોગાત્મક નેતૃત્વનો પાયો

- તન્મય વોરા
જ્યારથી માણસ સમુહમાં રહેતાં શીખ્યો હશે ત્યારથી તેણે જાણ્યેઅજાણ્યે નેતૃત્વની કળા પણ પોતાનામાં ખીલવવાનું શીખવા માંડ્યું હશે. જેમ જેમ માનવ સંસ્કૃતિનો વિકાસ થતો ગયો તેમ તેમ એકબીજા સાથે સહયોગ કરીને સમુહમાં કામ કરવાનું પણ મહત્ત્વ વધતું ગયું. યંત્ર યુગના વિકાસની સાથે તેણે સમુહમાં રહીને મશીનો વડે બહુ મોટાં ધ્યેય સિધ્ધ કરવાની શક્યતાઓ જોઈ. ક્યાંક સમજાવટથી, ક્યાંક સાથીઓનાં કામ પર નજર રાખતા રહીને, તો ક્યાંક દબાણથી કામ કરતાં કરતાં એકબીજા સાથે સહયોગ  કરવા માટેનાં નવાં નવાં પરિમાણો પણ તેની સમક્ષ ખૂલવા લાગ્યાં.આ તબક્કે નેતૃત્વ એટલે પ્રભાવ પાડવાની, નિયમન કરવાની સત્તા એવો પર્યાય પણ પ્રચલિત થવા લાગ્યો.  કારખાનામાં સત્તાની વહેંચણી સંસ્થાના માળખામાં ઉતરતા ક્રમમાં થઈ. નીચેના એક સ્તરે તો માણસ અને મશીન વચ્ચે બહુ ફરક પણ નહોતો રખાતો. મશીનોમાં જેમ જેમ યાંત્રિક સ્વસંચાલન વધારે ને વધારે જટિલ, વધારે ઉત્પાદક અને વધારે અભિજાત્યપૂર્ણ થતું ગયું તેમ માણસની જરૂરિયાત  વિષેનાં પરિમાણ પણ બદલવા લાગ્યાં. શ્રમ વિભાજને એક બાજૂ મશીનની સરખામણીમાં માણસનું મહત્ત્વ ઓછું કર્યું તો બીજી બાજૂ હવે લગભગ કોઈ કામ સમુહ સિવાય નહોતું થતું.
માહિતી યુગના વિસ્ફોટમય વિકાસે તો આ બાબતે નાટકીય ફેરફારો કરી નાખ્યા. સમુહ હવે નાના થતા જવાની સાથે ભૌગોલિક રીતે ક્યાંય ક્યાંય ફેલાઈને એકજૂથ બની કામ કરવા લાગ્યા. સમુહમાં જૂદી જૂદી વ્યક્તિઓની નિપુણતાના એક એકની વ્યક્તિગત નિપુણતાની સાથે સમુહની નિપુણતાના સરવાળાને બદલે અસરકારક સામુહિક નિપુણતાની ઘાતાંકીય ગુણાકારમાં મૂલ્યવૃધ્ધિની જ વાત હવે થવા લાગી છે. હવે ફરી એક વાર મશીનની આભિજાત્ય જટિલતાની સાથે માનવીય નવોન્મેષનાં સમીકરણો મંડાવાનાં શરૂ થવા લાગ્યાં છે.મશીન, માણસ અને મટીરીયલના ત્રિકોણની મટીરીયલવાળી ત્રીજી બાજૂનાં સ્થાને હવે જ્ઞાન ગોઠવાઈ ગયું છે.
માનવસર્જિત બુધ્ધિમતાના હવે પછીના સમયમાં માત્ર  માણસ માણસ વચ્ચે જ નહીં પણ માણસ, મશીન અને માનવસર્જિત બુધ્ધિમતા વચ્ચે સહયોગના હિસાબ માંડવાના રહેશે.આજના સમયમાં, કોઈ પણ ક્ષેત્રમાં સંપોષિત સફળતા માટે રચનાત્મક સહયોગ એ પાયાની જરુરિયાત બની રહેલ છે. આ માટે એ ટીમના અગ્રણી પાસે તેનાં દીર્ઘદર્શનમાં સહયોગનું મહત્વ આલેખવાની ક્ષમતા ન હોય તો સફળતાની સંભાવના પણ ઓછી થઈ જાય છે. અગ્રણીએ હવે પછી આવનાર તબક્કામાં કયા પ્રકારના સહયોગની જરૂર પડશે તે આગોતરા જોવાનું અને તે માટે પોતાને તથા પોતાની ટીમને સક્ષમ કરતાં રહેવાનું પણ કરતાં રહેવું પડશે.
આજથી લગભગ ૧૦૦ વર્ષ પહેલાં મૅરી પાર્કર ફૉલેટે મૅનેજમેન્ટની કરેલ વ્યાખ્યા આજના સંદર્ભમાં પણ હજૂ એટલી જ પ્રસ્તુત છે. તેઓનું કહેવું છે – મૅનેજમૅન્ટ એટલે લોકો દ્વારા કામ કરાડાવવી શકવાની કળા'. આ વ્યાખ્યાનાં હાર્દને સહયોગી નેતૃત્વમાં વણી લેવામાં આવે છે અને પછી તેનાથી પણ આગળ વધવાનું રહે છે. સહયોગી નેતૃત્ત્વ વિવિધ પ્રકારનાં લોકોની જૂદાં જૂદાં સ્તરની અને જૂદા જૂદા વિષયની ક્ષમતાઓને એક મંચ પર લાવે છે, તેમને એક દીર્ધદર્શનનાં સૂત્રથી જોડે છે અને તેમને ધ્યેયસિધ્ધિ માટે જરૂર મુજબનું પારિસ્થિતીકીતંત્ર પૂરૂ પાડે છે.
બીજાં માટે માન અને તેમના માટેની પરવા, અસમાન સક્ષમતા ધરાવતી વ્યક્તિઓ  અને એ બધાનું એકબીજામાં ધ્યાન આપવામાં મદદરૂપ થાય તેવા સંવાદ જેવાં પરિબળો  સહયોગી નેતૃત્ત્વના પાયામાં છે.
આપણે હવે આ બાબતે વિગતે વાત કરીએ  -
લોકો માટે માન:
અસરકારક સહયોગ માટેનું પહેલું પગલું છે લોકોને કંપનીમાં ચલ ખર્ચ પાડતું એક સંસાધન ન ગણવાં. કંપનીના આધારસ્તંભ સમી એ અસ્કયામત મૂળતઃ જીવતું જાગતું માનવબળ છે. લોકો કામ કરવા આવતી વખતે પોતાનું આત્મસન્માનભાવનાપ્રધાન કૌશલ્યો, બૌદ્ધિક ક્ષમતા અને સમૃદ્ધ અનુભવ પણ તેમની સાથે જ લઈને આવે છે. એ લોકોને અપેક્ષા રહે છે કે એમના પર વિશ્વાસ રાખવામાં આવે,તેમની સાથે સંવાદ થાય, તેમને પ્રેરણા મળતી રહે અને તેમનો સર્વાંગી વિકાસ થતો રહે તેવું વાતાવરણ મળે. The Outstanding Organizationપુસ્તકનાં લેખિકા કૅરન માર્ટિનનું કહેવું છે કે 'સંસ્થા એ એક યંત્ર નથી, મૂળતઃ તે હાડચામનાં લોકોથી ધબકતું એક જીવંત તંત્ર છે.' લોકો માટે માન હોવું તેનો અર્થ એ કે અગ્રણીને પોતાનાં લોકોમાં રસ હોય, લોકો સાથે કામ કરવું તેને પસંદ હોય, તે લોકોને સાંભળે, કામની મુશ્કેલીઓની આંટીઘૂંટીમાં લોકોને જરૂરી દોરવણી પૂરી પાડે, તેમની સમસ્યાઓનાં સમાધાન કરે અને તેમના વિકાસમાં ઉદ્દીપકની ભૂમિકા ભજવે. લોકો માટે માન હોવું એટલે કામનાં ઉત્તરદાયિત્વની સાથે બાંધછોડ કર્યા વગર લોકોને જરૂરી સ્વયતત્તા આપવું. આજના સમયનો અગ્રણી લોકોના વિચારો અને કામ કરવાની રીતના મતભેદને સુધારણાની તકનાં સ્વરૂપે જૂએ એ પણ સર્વસ્વીકૃત અપેક્ષા તરીકે પ્રથાપિત થઈ ચૂકેલ છે.
કાર્યનિર્વાહક્ષમતા:
સહયોગ કદી પણ કાર્યનિર્વાહક્ષમતાની જગ્યા ન લઈ શકે. એક વ્યક્તિ તરીકે નેતામાં જો કામ માટેની ભૂમિકા અદા કરવા માટે આવશ્યક વ્યક્તિગત કૌશલ્ય અને ક્ષમતા ન હોય, તો પછી ટીમ ગમે એટલી કાર્યક્ષમ હોય, પણ નેતા ન તો અસરકારક સહયોગનું વાતાવરણ ટકાવી શકે કે ન તો ટીમની આંતરિક સમસ્યાઓનું સંતોષકારક સમાધાન કરી શકે. અસરકારક નેતાએ પોતાનાં  તકનીકી કૌશલ માત્રથી સંતોષ માની ન લેવો જોઈએ. નેતાની કામ કરવા માટેની તત્પરતા  પણ જરૂરી છે. તે ઉપરાંત, લાંબા ગાળાની વ્યૂહરચના વ્યાપક પરિપ્રેક્ષ્યમાં તે અને ટીમનાં સભ્યો એકબીજા સાથે કેટલી હદે બંધ બેસે છે તે પણ અગ્રણીએ કરવાનાં આયોજનનાં ગણિત માટે મહત્વનું પાસું છે. ટીમના નેતા માટે જરૂરી છે કે તે જાણે કે ટીમનાં સભ્ય એકબીજા સાથે શી રીતે સંવાદ સાધી શકશે  અને ટીમના સભ્યોના વ્યક્તિગત તેમ જ સામૂહિક પ્રશ્નોનાં સમાધાન કરવા માટેનો  અભિગમ અપનાવે. નેતાની કાર્યનિર્વાહક્ષમતાનું બીજું એક મહત્ત્વનું પાસુ છે તેની વ્યક્તિગત નૈતિકતાનાં મૂલ્યો. નેતાનાં વાણી, વિચાર અને વર્તનમાં વ્યક્તિગત સ્તરે કેટલી એકરૂપતા છે તે તેની નૈતિકતાનો પાયાનો માપદંડ છે. અસરકારક નેતાએ એક સહયોગાભિમુખ ટીમ માટે જરૂરી એવું પરસ્પર વિશ્વાસનું વાતવરણ શક્ય એટલું જલદી ઊભું કરી લેવું રહે.
અન્યોન્યને સાંકળી રાખતો સંવાદ:
સહયોગાભિમુખ ટીમ માટે જો પરસ્પરનો વિશ્વાસ પાયાની ઈંટ છે તો  ટીમની અંદરઅંદર થતો રચનાત્મક સંવાદ તેને જોડતું તત્ત્વ છે. ટીમ વચ્ચે જેટલો વારંવાર સંવાદ થતો રહે તેટલી જ આપસી સ્પષ્ટતા અને દીર્ઘદર્શન અંગેની સ્પષ્ટતા વધે છે, એકબીજા સાથે આઈડીયા વધારે વહેંચાતા રહે છે, એકબીજાએ જે શીખ્યું તે એકબીજા સાથે વહેંચવામાં કે એકબીજાની સમસ્યાઓની સ્પષ્ટતા વધારવામાં કે તેનાં સમાધાન  શોધવામાં સરળતાનું વાતાવરણ ઊભું થાય છે. સહયોગાભિમુખ વાતાવરણમાં નેતાના સંવાદ  જેટલા વધારે પારદર્શી હોય અને ટીમની સાંસ્કૃતિક વિશિષ્ટતાઓ પ્રત્યે સંવેદનશીલ હોય તેટલી ટીમ વધારે સબળ બને છે. ભવિષ્ય અંગેના વિચારોનું નિરૂપણ એટલું સ્પષ્ટ અને પ્રોત્સાહક હોય કે ટીમમાં ઉર્જા સંચારિત થતી રહે. ટીમના સંવાદ ટીમની વિચારસરણી અને આનુષાંગીક પગલાંઓ તેમ જ તેમની સમસ્યાઓના સમાધાનનો અભિગમ  ટીમનાં લાંબા ગાળનાં લક્ષ્ય અને દીર્ઘદર્શન સાથે હંમેશાં સુસંગત બની રહે તે મહત્ત્વનું છે. સંવાદ એ માત્ર બોલાતા શબ્દો નથી પણ વણબોલાયેલા શબ્દો અને એકમેકની પ્રવૃતિઓની ભાષા છે.
ફોટોગ્રાફ: ખીજડીઆ પક્ષી અભ્યારણ્યમાં દરિયાઈ કીચડીયાઓનો સમુહ: તન્મય વોરા



Ø  અનુવાદકઃ  અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ

બુધવાર, 8 નવેમ્બર, 2017

મહાભારતમાં નેતાઓની ભરતી અને જતન - દેવદત્ત પટ્ટનાઈક



શુક્રવાર, 3 નવેમ્બર, 2017

બીઝનેસ સૂત્ર | ૪.૧| નિયામક મંડળ અને મુખ્ય સંચાલન અધિકારી





બીઝનેસ સૂત્ર | | સંઘર્ષ
સીએનબીસી - ટીવી ૧૮ પર રજૂ થયેલ દેવદત્ત પટ્ટનાઈકની ધારાવાહિક શ્રેણી 'બીઝનેસ સૂત્ર'ના પહેલા અંકમાં દેવદત્ત પટ્ટનાઈકે 'કોર્પોરેશન'ના વિષયની ચર્ચા કોર્પોરેશનનો અર્થ, તેનો હેતુ અને તેના દૃષ્ટિકોણના ફલક એમ ત્રણ ભાગમાં કરી. નેતૃત્ત્વની ભૂમિકા અને ખાસીયતો, નેતૃત્ત્વનો સંદર્ભ અને જૂદાં જૂદાં વ્યાપાર ચક્રમાં નેતૃત્વ એમ ત્રણ ભાગમાં આ શ્રેણીના બીજા વિષય તરીકે દેવદત્ત પટ્ટનાઈકે  નેતૃત્વ વિષે હિંદુ પુરાણોના દૃષ્ટિકોણની રજૂઆત કરી છે. બીઝનેસ સૂત્ર શ્રેણીના ત્રીજા અંકમાં દેવદત્ત પટ્ટનાઈકે ધર્મ : નીતિશાસ્ત્ર અને તેને અનુરૂપ નૈતિક આચાર-વિચારને ધર્મ અને સંકટ, માલિકના તેમની સંસ્થા સાથેના સંબંધ અને રામાયણ અને મહાભારત એમ ત્રણ ભાગમાં સાંકળી લીધેલ છે.
બીઝનેસ સૂત્ર શ્રેણીના આ ચોથા અંક માટે દેવદત્ત પટ્ટનાઈકે સંઘર્ષ વિષય પસંદ કર્યો છે.
આપણે જ્યારે સંઘર્ષની વાત કરીએ ત્યારે આપણું ધ્યાન તેનાં સમાધાન ભણી જ વળી જતું હોય છે. આ
શાસ્ત્રો તો છે જ પૌરાણિક જ્ઞાનનો ભંડાર છે એમ માનીને આપણાં પૌરણિક શાસ્ત્રોમાં આપણી સમસ્યાઓના ઉપાય મળી આવે એવી આપણી અપેક્ષા રહે છે. પણ ભંડારમાં સમસ્યાના ઉકેલની ચવીઓનથી ભરી પડી રહેતી. ત્યાં તૈયાર ઉપાયો હોઈ પણ ન શકે કેમકે દરેક સમસ્યાઓ સંદર્ભ બિલકુલ અલગ હોય છે. ભંડારમાં નિર્ણય પ્રક્રિયાને સરળ બનાવવામાં મદદરૂપ થાય એવા સિધ્ધાંતો અને માળખાં મળી આવે.એટલે પછી આપણને પૌરાણિક શાસ્ત્રો પાસેથી નિરાશા જન્મે છે. એવું લાગે કે જાણે આપણે છેતરાઈ ગયાં. પણ હકીકત એ છે આપણી અપેક્ષા મુજબ એ કંઇ ઉપાયોની ગંગોત્રી તો નથી. પરિણામે આપણે થોડાં અવઢવમાં પણ પડી જઇએ છીએ. આપણને તો ઉપાયો જ જોઇએ છે. અહીં જે અવકાશ પડ્યો તેને ભરવા આજના સમયના ગુરુઓ તરફ લોકો વળી જાય છે. ગુરુઓની ખરી ભૂમિકા ઉપાયો પૂરા પાડવાની નહીં પણ નિર્ણય-પ્રક્રિયામાં મદદરૂપ થવાની હોવી જોઈએ. આપણાં કમનસીબે, સંધર્ષના ઉપાય શોધવાની સીડીનું પહેલું જ પગથિયું જ ફટકિયું નીવડ્યું છે
બીઝનેસ સૂત્ર | ૪.૧|  નિયામક મંડળ અને મુખ્ય સંચાલન અધિકારી
હિતોનો સંધર્ષ [conflict of interest (COI)] એ એવી પરિસ્થિતિ છે જેમાં નાણાંકીય કે અન્ય કોઈ પણ પ્રકારનાં એકથી વધારે હિતો પૈકી કોઈ એક વ્યક્તિ કે સંસ્થાના ઈરાદાઓ કે નિર્ણય પ્રક્રિયાને ભ્રષ્ટ કરી શકે છે.
હિતોનો સંઘર્ષ એ અનૌચિત્યની ઘટનાથી ભિન્ન પરિસ્થિતિ છે. આથી, હિતોનો સંઘર્ષ ખોળી કાઢીને, કંઈ પણ અનુચિત ઘટના બનતાં પહેલાં જ, તેને સ્વેચ્છાએ જ નિર્મૂળ કરી શકાય છે.
ભૂતકાળના અનુભવો કે નિરપેક્ષ પૂરાવાઓના આધાર પરથી જ્યારે વ્યક્તિ કે સંસ્થા પર અન્ય હિતોની અકારણ અસરનો પ્રભાવ પડી શકવાનું જોખમ છે એમ માનવાને પૂરતાં કારણો હોય ત્યારે હિતોનોં સંઘર્ષ છે એમ કહી શકાય. આ માટે વ્યક્તિ કે સંસ્થા ખરેખર એવા પ્રભાવ હેઠળ આવે એ જરૂરી નથી.
એક વ્યાપક વ્યાખ્યા આ મુજબ છે : "હિતોનો સંઘર્ષ એ એવા સંજોગો છે જેમાં કોઈ એક મૂળ હિતને લગતાં વ્યાવસાયિક નિર્ણયો, તારણો કે પગલાંઓ અકારણ અન્ય ગૌણ હિતોને કારણે પ્રભાવમાં આવી શકવાનું જોખમ રહેલું હોય.

વિષયને સમજવામાં મદદરૂપ થા એવા કેટલાક વિડીયો:
Ethics Defined: Conflict of Interest

Conflict of interest
Beware conflicts of interest | Dan Ariely

જ્ઞાન અને સૂઝ પર, જાણ્યે અજાણ્યે, ટુંકી દૃષ્ટિના હેતુઓ શી રીતે અસર કરી શકે છે એ વિષે એક ટુંકાં વ્યક્તવ્યમાં માનસશાસ્ત્રી ડેન ઍરીયલી બે અંગત ઘટનાઓની વાત કહે છે જેના વડે હિતોન સાંઘર્ષની વૈજ્ઞાનિક સમજ પડી શકે છે. તેઓ યાદ કરાવે છે કે જ્યારે આપણે મોટા પ્રશ્નો અંગે વિચાર કરતાં હોઈએ છીએ ત્યારે આપણું મગજ એક સામાન્ય માનવીનું મગજ છે એ હંમેશાં ધ્યાનમાં રહેવું જોઈએ.

Conflict of Interest

જોહ્ન એક સાફળ વ્યાવસાયિક છે અને તેના વ્યવસાય સાથે સંકળાયેલ અનેક બાબતોમાં તે સક્રિય રહેતો હોય છે. આજ પહેલાં ક્યારે પણ ન બની હોય એવી ઘટના દ્વારા આજે તેની ચકાસણી થશે... ....એ જ્યાં કામ કરે છે એત સંસ્થામાં જ નોકરી માટે તેની ભૂતકાળની એક મિત્રએ અરજી કરી છે સંદર્ભમાં એ મિત્રનો ઇન્ટરવ્યુ આજે તેણે લેવાનો છે.

Conflict of Interest: A Discussion

ઈન્સ્ટિટ્યૂટ ઑવ એન્ટરપ્રાઈઝ ઈથિક્સના ડાયરેક્ટર, ડૉ.  ડેનીઅલ સ્વીની, ડીપાર્ટમેન્ટ ઑવ બીઝનેસ ઈથિક્સ એન્ડ લીગલ સ્ટડીઝ ના પ્રાધ્યાપક જોહ્ન હોલ્કૉમ્બ સ્સથે 'હિતોના સંધર્ષ' વિષે ચર્ચા કરે છે.


Sample of Keith White’s Conflict of Interest presentation
નિયામક મંડળ અને મુખ્ય સંચાલક વચ્ચેના સંબંધ / સંઘર્ષને લગતી વર્તમાન પાશ્ચાત્ય વિચારસરણી સાથે પરિચય કરવા અર્થે  હવે આપણે  બે એક લેખ જોઈએઃ
What CEOs Really Think of Their Boards  - Jeffrey Sonnenfeld, Melanie Kusin અને Elise Walton : મુખ્ય સંચાલકોનું માનવું છે કે તેઓ જે સ્થિતિમાં છે તે સંદર્ભમાં જોવા મળતી સમસ્યાઓ અને તકોની સાથે કામ તો પાર પાડવું જ જોઈએ. સાથે સાથે તેઓ એ પણ જાણે છે કે તેમનું વ્યૂહાત્મક દીર્ઘદર્શન અને તેમનો અંગત વારસો અનુચિત શાસન વ્યવસ્થાને કારણે હતાં ન હતાં બની શકે છે. આ બન્ને બાબતો પર તેઓના વિચારો અહીં રજૂ કરાયેલ સર્વેક્ષણમાં આવરી લેવાયા છે.અહીં થયેલ વાતચીતથી ફલિત થાય છે કે કોર્પોરેટ ગવર્નન્સને લગતી સામાન્ય ચર્ચાઓમાં જોવા મળે છે તે કરતાં મુખ્ય સંચાલક અને નિયામક મડળના સંબંધો ઘણા વધારે જટિલ અને નાજૂક હોય છે...…. છેલ્લે તારણમાં, નિયામક મંડળની કામગીરીમાં સુધારણા સાથે સંબંધિત નિષ્ણાતો અને સલાહકારોને, કહેવાયું છે કે : નિયામક મંડળની અંદર શું ચાલી રહ્યું છે તે વિષે - વિલિયમ ડૉનલ્ડસનના શબ્દોમાં કહીએ તો - 'ધ્યાન માનવીય સ્તર તરફ વાળવું જોઈએ'. ત્યાં ચાલી રહેલી ચર્ચાઓ અને ગતિવિધિઓને બહુ સમજપૂર્વકના, તેમ જ મુખ્ય સંચાલકના પણ, દૃષ્ટિકોણથી નિહાળવી જોઈએ.

  • પહેલી કક્ષાના સંઘર્ષ નિયમક મંડળના સભ્ય અને કંપની વચ્ચે ખરેખરા કે સંભવિત સંધર્ષ છે. હિતોનું આ પ્રકારનું ઘર્ષણ મુખ્યત્વે વેતન અને ભથ્થાંઓ, કપનીની અસ્કયામતોની ઊચાપત, ઈનસાઈડર ટ્રેડીંગ કે નિયામક મંડળની ફરજો બાબતે બેદરકારી જેવી અનેક બાબતોને કારણે ઉદ્‍ભવી શકે છે. હંમેશ શુધ્ધ નૈતિક દાનતથી વર્તવું, હિતોના શક્ય કે નક્કર સધર્ષને લગતી પૂરેપૂરી માહિતી સામે ચાલીને પહેલેથી જ જણાવવી અને જરૂરી સુધારણા પગલાંઓ લેવાં તે નિયામક મંડળનાં દરેક સભ્ય પાસેથી અપેક્ષિત છે.

  • બીજી કક્ષાના સંઘર્ષ ત્યારે ઉદ્‍ભવે છે જ્યારે નિયામક મંડળના સભ્યની હિતધારકો તેમ જ કંપનીનાં હિત સંબંધી ફરજો સાથે બાંધછોડ થતી હોય. આવું થતું ત્યારે જોવા મળે છે જ્યારે અમુક સભ્યો બીજાં સભ્યો પર નાણાકીય લાલચ કે સંબંધોના દુરૂપયોગ કે અન્ય પ્રકારનાં દબાણથી અનુચિત પ્રભાવ પાડતાં હોય. અમુક ચોક્કસ સંજોગોમાં કેટલાંક સ્વતંત્ર સભ્યો કોઈ ચોક્કસ માલિકીઅંશધારકોના હિત સંબંધી જૂથ બનાવી દેતાં હોય છે, કે અમુક જ હિતધારકો પ્રત્યે ખાસ વફાદારી બતાવતાં હોય છે. પરિણામે કંપનીના હિતને બદલે તેઓ પોતાનાં હિત અંગે જ કામ કરતાં જોવા મળતાં હોય છે.

  • ત્રીજી કક્ષાના સંઘર્ષ ત્યારે ઉદ્‍ભવે છે જ્યારે જૂદાં જૂદાં માલિકીઅંશાધારકો કે હિતધારકોનાં હિત વચ્ચે જરૂરી હિતાવહ કક્ષાનું સંતુલન ખોરવાઈ જાય કે એ બાબતે એકરાગ ન જળવાય. માલિકીઅંશાધરકો નિયામક મંડળનાં સભ્યને તેમનાં વ્યક્તિગત આગવાપણું, તેમનું જ્ઞાન અને અનુભવ અને કૌશલ્ય જેવી વ્યક્તિગત અને સામુહિક નિર્ણય કાબેલીયતને લગતી વિશિષ્ટ બાબતોને ધ્યાનમાં લઈને કરતાં હોય છે.એક વાર નિયમાક મંડળનું ગઠન થઈ જાય પછી, હિતધારકો અને કંપનીનાં હિતને લગતા કે જૂદાં જૂદાં હિતધારકો કે એક જ હિતધારક જૂથની અંદરોઅંદર વલોવાતા હિતોના સંઘર્ષ અને તે વિષે નિયામક મંડળનાં સભ્યોના પ્રતિભાવ સાથે કામ પાર પાડવનું રહે છે. જ્યારે નિયમાક મંડળની પ્રાથમિક ફરજ માલિકીઅંશધારક જેવાં કૉઇ એક ચોક્કસ હિત્ધારક જૂથ પ્રત્યે હોય, ત્યારે જે કંઈ નિર્ણયો લેવાય તે એ જૂથના લાભમાં હોય તેમ બનવું સ્વાભાવિક લેખાય.જો કે આવા સંજોગોમાં પણ નિયામક મંડળે અન્ય હિતધારકોનાં હિતોને પણ નજ઼રઅંદાજ ન કરવાં જોઈએ. નિયામક મંડળે આવા સંઘર્ષ સાથે જવાબદારીપૂર્વક  અને લાગતાંવળગતાં બધાં હિતધારકોનાં હિતસાથે  પૂરતા વિચારપૂર્વક ને સક્રિય પણે કામ લેવું જરૂરી છે.

  • ચોથી કક્ષાના સંઘર્ષ કંપની અને સમાજનાં હિત અને દૃષ્ટિકોણમાંના સહજ અંતરને કારણે કંપનીના પોતાના હિતમાં લેવાતાં પગલાં અને સમાજના હિતને થતાં જણાતાં નુકસાન વચ્ચે થતા ઘર્ષણમાંથી ઉદ્‍ભવે છે.ઘણી વાર નફાનાં મહત્તમકરણના સિધ્ધાંતના ઓઠાં હેઠળ ગ્રાહકો સાથે છેતરપીંડી, પર્યાવરણને નુકસાન, કરચોરી, પુરવઠાકારો કે કર્મચારીઓનું શોષણ જેવાં પગલાં લેવાનું મુનાસિબ ઠરાવાતું જોવા મળતું હોય છે. આ રીતે વર્તતી કંપનીઓ સમાજનું કશું ભલું નથી કરતી. કર્તવ્યનિષ્ઠ સભ્યો સારાં અને ખરાબ વચ્ચે અંતર પાડી જાણે છે અને કંપનીના લાંબા ગાળાનાં હિતનાં રખેવાળ તરીકે તેમ જ સમાજનાં ભલાં અર્થે કામ થાય તે રીતે વર્તી જાણે છે. કંપનીની નીતિઓ જ્યારે સમાજનાં હિતો સાથે સંધર્ષમાં જણાય ત્યારે નિયામક મંડળનાં સભ્યોએ નૈતિક નિષ્ઠાનો પક્ષ લઈને સૂઝબૂઝ સાથેનાં નિર્ણય લેવામાં તેમની મહત્ત્વની ભૂમિકા અદા કરવાની રહે છે.


આજના અંકમાં આ વિષયની ચર્ચાના, 'બીઝનેસ સૂત્ર' શ્રેણીના ચોથા અંકના પહેલા ભાગમાં નિયામક મંડળ અને મુખ્ય સંચાલન અધિકારી વચ્ચેના સંધર્ષની  વાત કરીશું.

સલાહકાર જૂથ તરીકે કામમાં લેવાતી સૌથી જૂની કહી શકાય તેવી વ્યવસ્થા કદાચ સુમેરીયન પુરાણોમાં અનુનકી કહે છે તે કહી શકાય. આજના સમયમાં આપણે કોર્પોરેટ જગતના સંદર્ભમાં તેને નિયામક મંડળ તરીકે ઓળખીયે છીએ.


ટાટા સન્સના તકાલીન એક્ઝીક્યુટીવ ડીરેક્ટર શ્રી આર. ગોપાલકૃષ્ણન : મારો સવાલ કોપોરેટ ગવર્નન્સ વિષે છે. હું માનું છું કે કંપની પોતે પણ એક સામાજિક માળખું છે જેની રચનાનો વિચાર આપણે પશ્ચિમમાંથી આયાત કર્યો છે. પરંતુ, દરેક દેશનાં, પ્રદેશ કે સંસ્કૃતિનાં લોકો કંપનીની અંદર પણ એકબીજાં સાથેના વ્યવહારો કરવામાં પોતપોતાની સામાજિક રીતભાત જ વધારે વાપરવાનાં. નિયામક મંડળ પોતે અંદર અંદર અને કંપનીનાં સંચાલન મંડળ સાથે કેમ વર્તશે એ વિષેનું આપણે ત્યાંનું કોર્પોરેટ ગવર્નન્સનું મૉડેલ છેલ્લાં દશેક વર્ષમાં એંગ્લો-સેક્ષન મૉડેલના આધાર પર વિકસ્યું છે. આપણા દેશના કોર્પોરેટ ગવર્નન્સના નિયમનોના વધારે સારાં અને અસરકારક અનુપાલનમં આપણાં ભારતીયોનાં સાંસ્કૃતિક મૂળીયાંનો વધારે સારો ઉપયોગ શી રીતે થઈ શકે એ વિષે તમારી પાસે કોઈ સૂચનો છે? એમ કરવા જતાં અસરકારકતા વધે પણ, ભલેને કદાચ કાર્યદક્ષતા થોડીઘણી ઓછી પણ મળે. 



સવાલ એ છે કે એ લોકો સાથે મળીને શી રીતે કામ કરે છે. જો કામ સારી રીતે થતું હોય, તો તો કોઈ સવાલ જ નથી રહેતો. પણ વધારે સત્તા કોની જેવી બાબતોમાં જ્યારે સંઘર્ષ પેદા થાય ત્યારે સવાલ ઊભા થાય છે. મોટા ભાગે આમાં આ અથવા પેલું એવો જ હિસાબ નથી થતો હોતો. અહીં તો હોય છે નિયમો જે મોટા ભાગે દૈવી આદેશ જેમ પાળવાની વાત થતી હોય છે. એક બાજૂ રાજા છે અને બીજી બાજૂ છે  ધર્મગુરુઓ  - બન્ને એકબીજા પર નજર રાખે છે કે બીજું નિયમોનું બરાબર પાલન કરે છે કે નહીં. એક વાતનો સંશય તો નક્કી જ છે કે પોતાનું ધાર્યું કરવાનું આવે તો મોટા ભાગે રાજા નિયમોનું પાલન ન કરે. એટલે એના પર તો સતત નજર રાખવી જ પડે.
હવે ધારો કે હું કંપનીનો સ્થાપક છું. એક તબક્કા સુધી મેં મારી રીતે મારાં સાહસનું સંચાલન બહુ સારી અને સફળ રીતે કર્યું છે. પછી જેમ જેમ એ સાહસ મોટું થતું  ગયું તેમ મારે વધારે ને વધારે નિયમોનું પાલન પણ્ર કરવાનું આવ્યું. મારે વધારે નાણાં ભંડોળ જોઈએ, તો મારે નિયામક મંડળને પણ વિસ્તારવું પડે. હવે જેવાં મને વધારે નાણાં મળવા મળ્યાં તે સાથે જ જે સ્વાતંત્ર્ય થકી મેં મારાં સાહસને આટલી કક્ષાએ વિસ્તાર્યું, મારાં એ જ સ્વાતંત્ર્ય પર અંકુશ વધી ગયા. પરિણામે સંબંધોમાં ખટાશ પેદા થવા લાગી.
આપણે બાઈબલની કથાઓનો જ દાખલો લઈએ, જેમાં રાજા ડેવીડને કેટકેટલું કરવું છે, પણ ધર્મગુરુઑ હંમેશાં આડા ફરે કે આ તો નિયમની વિરુધ્ધ છે ; તમારે નિયમાનુસાર જ બધું કરવું પડે. આને કારણે રાજા અને ધર્મગુરુઓ વચ્ચે હંમેશાં મોટા પાએ તાણ જ બની રહેતી. જેમ કે ડેવીડને લગ્નેતર સંબંધ રાખવા હતા જેના પર નિષેધ હતો, તેને મંદિર બાંધવું હતું જેના પર  પણ નિષેધ હતો.દૈવી આદેશો કે કાયદા કે દૈવી ફરમાનો પ્રમાણે જે ઉચિત વર્તન છે તે કરવાને બદલે તે તો પોતાની ઈચ્છાઓ પૂરી કરવા કાયમ કંઈક ને કંઈક કર્યે જ રાખે છે. બાઈબલમાં તો આવી અનેક કથાઓ છે  જેમાં તમારે તમે પોતે જે છો તે નહીં પણ અવ્યક્તિગત નિયમોને આધીન વ્યક્તિત્વ બની રહેવાનું છે.
આપણે ત્યાં ગવર્નન્સનો જે ખયાલ આવ્યો છે તેનું મૂળ અહીં છે. વિચાર થોડો બહારનો વધારે લાગે કેમ કે અહીં કેન્દ્રમાં રાજા છે. જો રાજા પ્રમાણિક હોય તો તો બધું સમુંસુતરૂં ચાલે. રાજાનું શિક્ષણ અહીં વધારે મહત્ત્વની ભૂમિકા ભજવે છે. પણ આપણને તો આજે જોઈએ છે રામ, અને નિયમો એ દૃષ્ટિએ જ ઘડીએ છીએ.પરંતુ રામ નિયમો નથી બનતા.
હવે મારે એક વાત ખાસ જાણવી છે. પહેલાંના સમયમાં રાજાઓને પ્રધાન મંડળ રહેતું. આ પ્રધાનોનું કામ હતું રાજાને સાચી સલાહ આપવી અને તેમને ખોટું કરતા રોકવા; અને હંમેશાં ન્યાયપૂર્વક રાજ્યવહીવટ કરવા દોરવણી પૂરી પાડવી.પણ આપણાં પુરાણોમાં પાશ્ચાત્ય મોડેલને સમાંતર કોઈ વ્યવસ્થા છે, જે આપણી સંસ્કૃતિમાં ઢાળેલ હોય?
રાજા પર કદી ધ્યાન ન રખાતું. પ્રધાનમંડળનું કામ હતું સલાહસૂચન કરવાનું. છેલ્લે
યજમાન તો રાજા જ હતો. રાજાનું રાજ ચલાવવું એ સ્વને ન્યોછાવર કરવાનો યજ્ઞ હતો. તે યજ્ઞની આહુતિમાં બધું જ સ્વાહા કરતો. તેને બધા જ નિર્ણયો સ્વાહાસ્વરૂપ રહેતા.  સ્વાહા છે શું? એ છે અગ્નિને હવાલે કરવું.તમે જે સ્વાહા કરો છો તે તો અગ્નિને સમર્પિત થઈ જાય છે.એ યજ્ઞમાંથી જે ફળ મળે એ તેણે લીધેલાં પગલાંઓ - નિર્ણયો -નાં સીધાં પરિણામો રહેતાં. કોઈ એ તમારા પર ધ્યાન રાખવાની જરૂર જ નથી. તમારી આસપાસનાં બધાં તમારી મદદ માટે છે. યજ્ઞમાં શું હોમવું તે નિર્ણય કોણ કરે છે? ઉત્તરદાયિત્વ કોને માથે છે? યજમાન કોણ છે? નિયામક મંડળ ઉત્તરદાયિત્વ લે છે કે મુખ્ય સંચાલકને માથે ઉત્તરદાયિત્વ છે?

એટલે એનો અર્થ તો એ થયો કે 'નિયમ મુજબ નહીં વર્તો જો ખોટું થશે' એમ કહેનાર કરાવનાર નિયમો વિના તો આજના સમયના સંદર્ભમાં ચાલવાનું નથી.કંપનીને કોઈ એક વ્યક્તિનાં શાસનને ભરોસે કેમ છોડી દેવાય? નિયામક મંડળ દ્વારા જરૂર મુજબનાં તપાસ અને સંતુલન કેમ ઘડવાં, જે સ્થાપક કે મુખ્ય સંચાલક - રાજા- અને નિયામક મંડળ એમ બન્ને પલ્લાં બરાબર જાળવ્યે રાખે ?

તમારા સવાલોમાં તો એમ અભિપ્રેત જણાય છે કે જો નિયમો ન હોય તો અરાજકાતા અને અવ્યવસ્થા જ પ્રસરે.

કંઈક અંશે એવું ખરૂં !

આ તો છે પાશ્ચાત્ય વિચારઘડતર. એટલે કે એવી વિચારસરણી કે જેના પ્રમાણે નિયમોને કારણે જ વ્યવસ્થા શક્ય બને છે, જો નિયમો હ્ટાવી દઈએ તો વ્યવસ્થા પડી ભાંગે અને અરાજકતા ફેલાઈ જાય. જ્યારે આપણી પૌરાણિક વિચારસરણી પ્રમાણે એમ નથી માનવામાં આવતું કે નિયમો ન હોય તો અવ્યવસ્થા હોય.પાશ્ચાત્ય પુરાણોમાં જો મેસોપોટેમીયાના કે ગ્રીક પૌરાણિક ગ્રંથો જોશું તો જણાશે કે હંમેશાં કોઈ વીરલો કે મહાન રાજાવી દૈત્યોને નાથી લેતો હોય અને એ રીતે નિયમો વડે ફરીથી વ્યવસ્થા પ્રસ્થાપિત કરતો હોય. જ્યારે આપણે ત્યાં તમે માનવને સાવેસાવ ખસેડી કાઢો તો જે રહે તે કુદરત - પ્રકૃતિ - છે. પ્રકૃતિમાં કશું અવ્યવસ્થાવાળું હોતું જ નથી. જે હોય તે એક કુદરતી ક્રમમાં જ હોય. ત્યાં તો જીવન ટકાવી રાખવું એ જ એક માત્ર જન્મજાતવૃત્તિ છે. ત્યાં તો જે યથોચિત લાયક હશે તે ટકશે. જે સમર્થ એ જ સાચું.  કુદરતમાં તો બધું એમ જ ગોઠવાયેલું હોય. જેમ જેમ માણસે સંસ્કૃતિ વિકસાવી  તેમ તેમ આનાથી બિલ્કુલ ઊંધું કર્યું. હવે સમર્થ જ સાચું નહીં, નબળાંને પણ હક્કો હોય એમ સ્વીકારાવા લાગ્યું. એટલે એવી દુનિયાનું ઘડતર કરવું જેમાં હુ આગળ પડતા થઈને પણ લાચાર લોકોને મદદરૂપ થાઉં.
આ કરવું શી રીતે? નિયમો મારી પાસે એ કરાવડાવશે, કે જો મારાં એમ કરવાની નિષ્ઠા હશે તો જ એ થશે? એક માનવી હોવા છતાં જો મારે કોઈ માથાભારે માણસની જેમ કોઈ નબળાંને મદદ ન કરવી હોય તો કયો નિયમ મારી પાસે એમ કરાવી શકશે?

ટુંકમાં. શ્રી ગોપાલકૃષ્ણનના સવાલના જવાબમાં તમારૂં કહેવું એમ છે કે મૂળ ભારતીય કહી શકાય તેવી કે પશ્ચિમની વ્યવસ્થાનું આપણી સંસ્કૃતિ અને સંજોગો પ્રમાણે રૂપાંતર થયું હોય એવી ગર્વનન્સ માટેની આચારસંહિતા છે જ નહીં.

એમ કહી શકાય કે આપણે ત્યાં એવું નહોતું કેમકે આપણે ત્યાં એમ મનાતું કે ગમે તેવા કાયદા  ઘડો પણ તે તમને સારૂં માનવી બનાવવામાં મદદરૂપ ન બની શકે.
આપણે જે કંઈ દૃષ્ટાંતોની વાત કરી છે તેમાંથી જ ઉદાહરણ લઈએ. રામાયણમાં 'રઘુકુળ રીત સદા ચલી આઈ, પ્રાણ જાય પર વચન ન જાયે' એ વાક્ય તેનો નિચોડ સમાણું ગણાય છે. હવે આ વાતના સંદર્ભમાં મને કહો કે રામે વનવાસમાં જવાનું સ્વીકાર્યું એ પિતાના સન્માનમાં હતું કે નિયમપાલન હતું ?

હા, એ તો પિતાની ઇચ્છા હંમેશાં શિરોમાન્ય ગણાય એટલે તેને તો હસતે મોંએ જ સ્વીકારવાની ને.

ના. એમણે માત્ર પિતાએ કહ્યું એટલે જ નથી કર્યું. એ તો રઘુકુળ રીત છે - પોતાની વંશપરંપરા છે. એટલે વંશપરંપરા તો વધારે જ મહત્વની ગણાય, અને એ પોતે રઘુકુળના વંશજ છે. તો હવે ફરીથી કહો કે, રામે પિતાની આજ્ઞાનું પાલન કર્યું કે નિયમનું?

અહીં તો આ બે વચ્ચે કોઈ વિરોધાભાસનો સંઘર્ષ જ નથી, બન્નેનો નિષ્કર્ષ તો એક જ છે. કુટુંબની પરંપરા એ નિયમ છે અને પિતાની આજ્ઞાનું પાલન કરવું એ પણ કૌટુંબિક પરંપરા જ છે.એટલે રામે તો એક સાથે બન્નેનું પાલન કર્યું.

સારૂં ચાલો, આ જ વૃતાંતમાં આગળ વધીએ. રામાયણના અંતમાં જોવા મળે છે કે રાજાની પત્ની કોઈ પણ પ્રકારના સંદેહથી પર હોવી જોઈએ.

રામે તો તેનું પણ પાલન કર્યું ને ?

બરાબર, અને તે સાથે કદાચ અજાણપણે અહીં એમ પણ કહેવાતું લાગે છે કે કાયદાઓથી સંભાળીને રહેવું. જો તેનો ભાવાર્થ સમજ્યા સિવાય શબ્દાર્થનું પાલન કરશો તો બીજી બાજૂએ મુશ્કેલી પડશે. કાયદા ઘડાયા જ શામાટે હશે? એ ઘડાયા સમાજનાં નબળા વર્ગને મદદ કરવાના આશયથી, જેથી બીજાંને પોતાના અંકુશમાં રાખવાની પશુવૃત્તિમાંથી માણસ બહાર આવે. 'સમર્થ જ સાચું'ની સામે કાયદા વડે નબળાંને પણ હક્ક મળે તેમ કરવામાં આવ્યું. પણ આ કાયદા સામે જૂઓ જેમાં કાયદાનું પાલન કરવામાં, શત પ્રતિશત મર્યાદા પુરુષોત્તમ રામ બનવામાં, એક સગર્ભા નારી, પોતાની સૌથી પ્રિય વ્યક્તિ, પોતાની પત્ની,ને  ફરી એક વાર વનવાસ વેઠવાનો આવ્યો. આમ અહીં નિયમોનું વધારે પડતું પાલન જોવા મળી રહ્યું છે. ભારતીય પુરાણો, કાયદાની બાબતે, હંમેશાં થોડાં સાવધાનીથી વર્તતાં આવ્યાં છે, કેમ કે કાયદો કંઈક અંશે, સંદર્ભવિમુખ, વિચિત્ર - ન સમજાય તેમ -જણાતો હોય છે. જ્યારે ભારતીય વિચારપરંપરા હંમેશાં સંદર્ભોચિત જ રહી છે.

પરંતુ, વ્યાપાર જગતમાં તો દરેક અગ્રણી કે કંપની કે ઉદ્યોગસમૂહનાં વર્તમાન કે ભવિષ્યના સંદર્ભને ધ્યાનમાં રાખીને કાયદા તો કેમ બની શકે? આ ખેલનું આ તો એક જ સત્ય શક્ય છે. એટલે હવે એવું કંઈ છે ખરૂં જે ભલે ગવર્નન્સની પાશ્ચત્ય વિચારસરણીને નહીં પણ ભારતીય સંસ્કૃતિની વિચાર પરંપરા પ્રમાણે હોઈ શકે જે આપણા દેશની વર્તમાન કંપનીઓને લાગૂ કરી શકાય અને કહી શકાય કે  'જૂઓ, ભાઈઓ બહેનો, આપણે સ્વીકારીએ છીએ તમને બધા પક્ષને એક સરખી લાકડીએ તો ન હંકારી શકાય, પણ નિયામક મંડળે મુખ્ય સંચાલકની સામે ઊભા તો રહેવું પડશે અને મુખ્ય સંચાલકે નિયામક મંડળનું માનવું પણ પડશે' એ માટે કંઈ કરી શકાય એમ છે?

મારૂં માનવું છે કે અહીં જ માનવતાને અમલમાં મૂકવાની ખરી તક છે. આપણે દરેક જગ્યાએ લોકોને સારાં લોકો બનાવવાની આચારસંહિતાની વાત કરતાં આવ્યાં છીએ. મારે તો એવો કાયદો જોઈએ જે મને સારૂં માનવી બનાવે.બધી દલીલોનો વળ અહીં જ આવીને અટકે છે. આ છે બહુ મુશ્કેલ. આપણે આપણી જાતને જ સવાલ પૂછવાનો છે કે શું આપણે એવાં નેતા ઘડવા તરફ આગળ વધીએ રહ્યાં છીએ ખરાં જે  જાણતાં હોય કે તેઓ જે કંઈ કરે છે તે શા માટે કરે છે ?  પરંતુ ચર્ચાઓ આ બાબતે નથી થતી. આપણે કદાચ કાયદા પ્રત્યે વધારે ધ્યાન આપવાનું એટલે પસંદ કરતાં રહીએ છીએ કે આપણે માણસાઈ બાબતે આપણી આશાઓ માંડવાળ કરી નાખી છે. પણ વ્યવહારમાંથી માણસનો એકડો સાવે સાવ કાઢી નાખ્યે ચાલવાનું નથી.
પ્રક્રિયાઓ મહત્ત્વની છે, માળખાં અને તંત્રવ્યવસ્થાઓ પણ મહત્ત્વનાં છે, કાયદાઓનું પણ મહત્ત્વ છે, આચારવિચારનાં ધારાધોરણ પણ જરૂર મહત્ત્વનાં છે. પણ જૂઓને આપણે આપણાં સંવિધાનમાં કેટલાં સંશોધનો કરી કાઢ્યાં છે. ૨૦,૦૦૦ વાર સંવિધાનને સંશોધિત કરો તો પણ રાજકારણીને શુધ્ધ કે પ્રમાણિક નહીં થવું હોય તો નહીં જ થાય.

એટલે શ્રી ગોપાલકૃષ્ણને પૂછેલા સવાલનો તમારો જવાબ એ છે કે નિયામક મંડળો બહુ બહુ તો સલાહકારની ભૂમિકા ભજવી શકે પણ મુખ્ય સંચાલક પર અસરકારક અંકુશ ન રાખી શકે, તેણે જે છીંડાઓનો ગેરલાભ લેવાનું નક્કી કર્યું છે એ કરવામાં તેને રોકી ન શકે કે તે જે અને જેટલી સારી વ્યક્તિ છે તેનાથી વધારે સારી વ્યક્તિ તેને બનાવી ન શકે.

હા. છે તો આ તારણ સાવ સાચું. પશ્ચિમનાં તાર્કિક જગતમાં કદાચ એવું ભલે ન દેખાતું હોય, પણ ભારતીય વિચારસરણીના પરિપ્રેક્ષ્યમાં તો એમ જરૂર માનવામાં આવે છે કે દરેક પગલાનું કોઈને કોઈ પરિણામ તો ભોગવવાનું આવે જ છે - આ જન્મે નહીં તો આવતા જન્મમાં.

સમગ્ર વાર્તાલાપને અંતે તારણ તો એવું નીકળી શકે કે રોજબરોજની દુનિયામાં તો નિયામક મંડળ અને મુખ્ય સંચાલક વચ્ચે ઘર્ષણ થવા માટે કંઈને કંઈ કારણ તો મળી રહેશે. પણ જરૂર છે એવાં કારણની જેમાં એવા નેતાઓને ઘડવાની પધ્ધતો વિષે મતભેદ હોય જે કાયદાનો સાચા અર્થમાં પાલન કરવા ચાહે, પરિણામોની પાછળની દોટમાં સંબંધોમાંથી માનવતાનો સ્પર્ષ ન ખોઈ બેસે, તે પરંપરા પાળવી છે માટે ન પાળે પણ એમ કરવાથી - આજે અને આવતી કાલ માટે - એક વધુ સારી દુનિયા બનાવવામાં તે કંઈક યોગદાન આપી શકે છે એ માટે અનુસરે.

હવે પછી આપણે દેવદત્ત પટનાઈકની બીઝનેસ સૂત્ર શ્રેણીના ચોથા અંકના બીજા ભાગમાં 'સાધ્ય સાધનને ઉચિત ઠેરવી શકે?' વિષે વાત કરીશું

નોંધ: આ પૉસ્ટમાં ઉપયોગમાં લેવાયેલ દરેક ચિત્રના પ્રકાશાનાધિકાર તેના રચયિતાના જ અબાધિત છે. અહીં તેમનો ઉપયોગ માત્ર ચર્ચાના સંદર્ભને સમજવામાં સરળતા રહે તે ઉદ્દેશ્યથી કરાયો છે.