બુધવાર, 19 જુલાઈ, 2017

નિરપેક્ષ હકીકત અને સાપેક્ષ સત્ય - મુદ્દાનો વિવાદ - દેવદત્ત પટ્ટનાઈક



§  દેવદત્ત.કૉમ,પરના અસલ અંગ્રેજી લેખ, Objective fact vs subjective truth: A textbook fightનો અનુવાદ

બુધવાર, 12 જુલાઈ, 2017

બાગબગીચાની સંભાળ અને સુધારણા - તન્મય વોરા



સુધારણા એ કોઈ નિપજ કે પરિણામ નથી. એ એક પ્રક્રિયા છે. સુધારણાની સફરમાં એમ તો ક્યારે પણ કહી ન શકાય કે આપણે આપણી મંજિલે પહોંચી ગયાં, કારણ કે સુધારણા કોઈ એક સ્થાનક નથી.  કોઈ એક સ્ટાન્ડર્ડ માટે તમારી સંસ્થા પ્રમાણિત થાય તો એ એક સીમાચિહ્ન માત્ર છે, જે હવે પછીના સુધારા માટે આગળ વધવાનો એક પડાવ છે. ઘણી વાર સંસ્થાઓ આવાં કોઈ એક સીમાચિહ્નને પહોંચવાની ઘટનાને પોતાની મંજિલનું આખરી સ્થાનક માની લેવાની ભૂલ કરવાનાં છટકાંમાં ભરાઈ પડે છે. નીચે તરફ જવાની સફર એ જ તબક્કે શરૂ થઈ જતી હોય છે.પરિણામે સુધારણા માટેનું જોશ પણ બહુ ઝડપથી ઘટવા લાગે છે.
મને યાદ આવે છે સુબ્રોતો બાગચીનાં પુસ્તક 'ધ હાઈ પરફોર્મન્સ આંત્રપ્રેન્યૉર'માં વર્ણવેલ એક ઉદાહરણની યાદ આવે છે :
એક ઝેન સાધુ તેમના બગીચામાં બાગકામ કરતા હતા. કલાકોથી તેઓ ખૂબ ચીવટથી, ફૂલોના ક્યારાઓમાંથી ઘાસનાં સુકાં તણખલાં વીણી વીણીને એક બાજૂએ એકઠાં કરી રહ્યા હતા.ત્યાંથી પસાર થતા એક જણે સાધુની તીવ્ર એકાગ્રતા અને કાળજીપૂર્વકનાં કામથી નવાઈ પામીને તેમને પૂછ્યું, 'મહાત્મા, ક્યાં સુધીમાં તમારૂં કામ થઈ રહેશે?'
સાધુએ ઉપર નજર કર્યા સિવાય જ જવાબ આપ્યો - બગીચાનું છેલ્લું તણખલું વીણાઈ નહીં જાય ત્યાં સુધી.
અહીં બાગચી ઉમેરે છે કે -
સંસ્થા પણ બગીચાની જેમ જ એક સજીવ વસ્તુ છે. અહીં ઘાસનાં સુખાં તણખલાં વીણીને સાફ કરવાની પ્રવૃત્તિઓ ક્યારે પૂરી નથી થતી.એટલે પેલા ઝેન સાધુની જેમ સંસ્થાના વરિષ્ઠ આગેવાનો એમ ક્યારેય કહી ન શકે કે જ્યાં સુધી કામ પૂરૂં થાય ત્યાં સુધી.
પરંપરાગત રીતે સુધારણાને વિકાસ સાથે સાંકળવામાં આવતી - જેમ જેમ તમે સુધારણા કરતાં જાઓ તેમ તેમ સંસ્થાની અસરકારકતામાં વૃદ્ધિ થતી રહે અને એને કારણે સમૃધ્ધિમાં પણ વધારો થતો રહે. જેમ જેમ સંસ્થાઓના સીમાડાઓ વૈશ્વિક સ્તરે ફેલાતા ગયા, તેમ તેમ સ્પર્ધા વધારે ને વધારે ગળાકાપ બનવા લાગી. આ સંજોગોમાં સુધારણા તો પરિવર્તન જેટલી જ સતત અને નાટ્યાત્મક બનતી ગઈ છે અને ઝડપથી બદલાતાં આસપાસનાં પરિબળોની સામે ટકી રહેવા માટે હવે મૂળભૂત આવશ્યકતા બની ગઈ છે.
આજના વ્યાવસાયિક આગેવાનો માટે ઝેન સાધુનો અભિગમ અપનાવવો જરૂરી બની ગયો છે, જેના વડે બહારની સ્પર્ધા પોતાની સંસ્થાની હરીયાળીને ઉજાડે તે પહેલાં જ, સતત,સુધારણા કરતા રહીને પોતાના બાગને સદાય હસતો રમતો રાખી શકાય. 




Ø  અનુવાદકઃ  અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ
 

શુક્રવાર, 7 જુલાઈ, 2017

બીઝનેસ સૂત્ર | ૨.૩| જૂદાં જૂદાં વ્યાપાર ચક્રમાં નેતૃત્વ




બીઝનેસ સૂત્ર | | નેતૃત્વ
સીએનબીસી - ટીવી ૧૮ પર રજૂ થયેલ દેવદત્ત પટ્ટનાઈકની ધારાવાહિક શ્રેણી 'બીઝનેસ સૂત્ર'ના પહેલા અંકમાં દેવદત્ત પટ્ટનાઈકે 'કોર્પોરેશન'ના વિષયની ચર્ચા ત્રણ ભાગમાં કરી, જેમાં તેમણે કોર્પોરેશનનો અર્થ, તેનો હેતુ અને તેના દૃષ્ટિકોણના ફલક વિષે ભારતીય પુરાણશાસ્ત્રનાં અર્થઘટનોની રસપ્રદ રજૂઆત કરી.
આ શ્રેણીના બીજા વિષય તરીકે દેવદત્ત પટ્ટનાઈકે 'નેતૃત્વ'ની પસંદગી કરી છે. બીજા અંકના પહેલા ભાગમાં હિંદુ પુરાણોના સંદર્ભમાં નેતૃત્વની ભૂમિકા અને ખાસીયતોની ચર્ચા કરી હતી તેમ જ બીજા ભાગમાં તેમણે 'નેતૃત્વના સંદર્ભ'માં પ્રવર્તમાન સંદર્ભની સાથે અગ્રણીની ભૂમિકા વિષે હિંદુ પુરાણનો દૃષ્ટિકોણ આપણી સમક્ષ રજૂ કરેલ છે. આજના આ ત્રીજા ભાગમાં જૂદાં જૂદાં વ્યાપાર ચક્રમાં નેતૃત્વની શૈલી કેવી કેવી રીતે અલગ અલગ રીતે નીખરે છે તેની વાત કરે છે..
બીઝનેસ સૂત્ર | ૨.૩| જૂદાં જૂદાં વ્યાપાર ચક્રમાં નેતૃત્વ
એલીસન-મૅક્સ્પૅરૉન-એડવર્ડ્સ, કન્સલ્ટ્રીક્ષના સ્થાપક અને મેનેજીંગ ડાયરેક્ટર Business lifecycles and the need for different leaders at different timesનું વિશ્લેષણ કરે છે. લાગે સાવ દેખીતું જ, પણ જેમ જેમ કંપનીઓ વિકસતી જાય છે તેમ તેમ તે  સર્જન, વિકાસ, પુખ્તતા, દિશાફેર અને પડતી જેવાં વ્યાપાર ચક્રના તબક્કામાંથી પસાર થતી જોવા મળે છે. [Kimberley, J. R., Miles, R. 1980., and associates The Organisational Lifecycle: Issues in the Creation, Transformation, and Decline of Organisations. San Francisco: Jossey-Bass.]તેની સાથે જ એમ પણ જોવા મળે છે કે સફળ થવા માટે કંપનીઓએ એ દરેક તબક્કા માટે અનુક્રમે સર્જક, પ્રવેગક, ટકાવી રખનાર, પરિવર્તનીય અને સંહારક જેવી અલગ અલગ ભૂમિકા ભજવે તે ક્ષમતાના આગેવાનોને કામે લગાડવા પડતા હોય છે.[Ward, A., The Leadership Lifecycle: Matching leaders to evolving organizations. Ebbw Vale: Palgrave MacMillan]
 
A Wardનાં પુસ્તક - The Leadership Lifecycle -માં નેતૃત્વ પ્રક્રિયાનાં મૉડેલમાં વ્યાપારના જૂદાં જૂદાં વિકાસ ચક્રના તબક્કામાં આગેવાનની અસરકારકતા માટે કયાં કયાં પરિબળો ભાગ ભજવે છે અને કયાં પરિબળો અસરકારકતાને મોળી પાડવામાં ભાગ ભજવે છે તેની રજૂઆત છે. નેતૃત્વનાં અન્ય પુસ્તકોથી આ પુસ્તક સમયાંતરે નેતૃત્વની ગતિશીલતા કેમ કરીને બદલતી રહે છે તે બાબતની રજૂઆતમાં અલગ તરી આવે છે.
પોતાની સંસ્થા વિકાસના જે તબક્કામાં છે (અથવા તો હવે જે તબક્કામાં આવશે) તેના સંદર્ભને અનુરૂપ પોતાની નેતૃત્વ શૈલી છે કે નહીં તે વિષે સજાગ રહેવું એ આજના અગેવાનો માટે કરો પડકાર છે.

તબક્કો # ૧ : નવીનીકરણ 
શરૂ શરૂના તબક્કામાં આગેવાને એક જ ધ્યેય માટે પ્રતિબધ્ધિત રહે છે. તેમનું જોષ પણ બહુ ઘણું રહેતું હોય છે. તેમનાં જોશની ઉર્જા અને ઉત્સાહ જ સંસ્થામાં, બીજાંને, અનેક પ્રકારના અંતરાયો હોવા છતાં, અપેક્ષિત ઊંચાઈઓ સર કરવા માટે જોશ અને ઉત્સાહ પૂરાં પાડતાં રહે છે.
તબક્કો # ઉદ્યોગ સાહસિકતા
પોતાની પાસેનાં મર્યાદીત સાધનો અને જૂદા જૂદા વિષયની વિવિધ સમસ્યાઓ માટે જરૂરી એવાં ઊંડાણ ભર્યાં જ્ઞાનની સ્વાભાવિક ઉણપને કારણે ઉદ્યોગ સાહસિક અમુક ચોક્કસ લોકો સાથે જ સંપર્ક કેળવવાનું પસંદ કરતાં જોવા મળે છે. ઘણી વાર તેમના મત સાથે ન સહમત થનારાં લોકો તેમને માફક નથી આવતાં, કારણકે  આ પ્રકારની અસહમતીઓ ચર્ચાવિચારણા જગાવે છે. તેને કારણે સમસ્યાની ઊંડાણમાં ગયા વગર માર્ગ નથી નીકળતો. પોતાનાં જોશમાંને જોશમાં ઉદ્યોગ સાહસિક 'ક્યાં તો મારે રસ્તે, અથવા પડો રસ્તે' જેવા અભિગમ ભણી પણ ઢળી જતાં હોય છે, જે સંસ્થાને, ક્યારેક, ઉચિત માર્ગની પસંદગીથી દૂર કરી દઈ શકે છે.
તબક્કો ૩ : સંચાલકીય
ઉદ્યોગ સાહસિકમાંથી સંચાલક તરીકેનો પરિવર્તનકાળ બહુ પડકારરૂપ હોય છે. ઉદ્યોગ સાહસિક બહુ ઉર્જાવાન, સામર્થ્યશીલ,પ્રભાવશાળી અને પોતાના અંકુશમાં બધું રહે તેવી ભાવના સેવતી વ્યક્તિ હોય છે. એને પ્રક્રિયાઓ અને નિયમો પ્રત્યે પણ થોડી સૂગ હોય છે.એવી વ્યક્તિ જો ઉચિત તબક્કે સંચાલકીય જોડામાં પગ ન ઘાલી શકે તો સંસ્થાના વિકાસ અને તકો પર લાગામ આવવા લાગે છે. સંસ્થામાંનાં લોકો નવા નવા પ્રયોગો કરવા જેટલાં અનુભવી થઈ ચૂક્યાં હોય છે, પણ એ પ્રયોગો કે તેનાં સંભવિત પરિણામો પ્રણેતાની દૃષ્ટિ સાથે પૂરેપૂરાં બધ બેસતાં હોય તેમ જરૂરી નથી. નવા પ્રયોગો ન થાય તો નવી દિશાઓ ખોલી શકવાની બારીઓ સીમીત થતી જાય. સંસ્થાના લાંબા ગાળાના હેતુને વળગી રહેવાની સાથે જોશનો આવેગ અને પ્રક્રિયાઓની ધીરજ અને નવીનીકરણ માટેની પ્રયોગશીલતાનું સંયોજન કરવા માટેની જરૂરી ક્ષમતા સંસ્થાની અગ્રણી ટીમે કેળવવી રહે છે.
તબક્કો ૪ : પ્રશાસકીય
પ્રશાસકીય શૈલી વ્યાપાર ઉદ્યોગને સ્થિરતા જરૂર બક્ષી શકે છે પણ તેને કારણે સંસ્થાના મૂળ હેતુ તરફ ટકી રહેવું અઘરૂં બનતું જાય છે. સંસ્થાનું નવીનીકરણ જોશ આ તબક્કે નિયમોની જાળમાં રૂંધાઈ ન જાય તે માટે સંસ્થાની આગેવાન ટીમે ખાસ સજાગ રહેવું જોઇએ.
તબક્કો ૫ : નિયમાનુસાર
સંસ્થામાં જેમ જેમ સ્થિરતા આવતી જાય છે તેમ તેમ તે આંતરીક રાજકારણ અને ફીતાશાહીનાં વાતાવરણમાં જીવવા લાગે છે. હવે મૂળ હેતૂ સિધ્ધ કરવા માટે જરૂરી પરિણામો નહીં પણ નિયમાનુસાર કામ કરવું મહત્ત્વનું થવા લાગે છે.સંસ્થાની પડતી આ તબક્કે થવા લાગે છે.

આ તબક્કે સંસ્થાના હેતુને ફેરવિચારણાની એરણે ચડાવી, લોકોને એ તરફ ફરીથી દિશાભિમુખ થવા માટે સામર્થ્યવાન કરવાની જરૂર છે. સંસ્થાને ફરીથી #૧થી #૪માંના તબક્કામાં લઈ જવામાં ઢીલ થાય તો તે તેની કિંમત બહુ આકરી ચૂકવવી પડી શકે છે.
Leadership Style and the Organization Life Cycle એ એક સંશોધન પેપર છે જે સંસ્થાનાં જીવન ચક્રના પરિવર્તનકાળની અસર નેતૃત્વની શૈલી પર પડે છે તેવી માન્યતાની ચકાસવા માટે કરાયેલ સંશોધનનો અહેવાલ છે.
Business Lifecycle and Leadership Fit - ઍરિક હૅન્સન


6 Leadership Styles, And When You Should Use Them માં રૉબીન બેનિન્કાસા નોંધ લે છે કે જેમ પરિસ્થિતિનો ગણતરીપૂર્વકનો અભ્યાસ, અંતિમ લક્ષ્ય અને આ બધાં માટે શ્રેષ્ઠ સાધન જેવાં પાસાંઓ વિષે વિચારીને ગૉલ્ફર પોતાની ક્લબ પસંદ કરતાં હોય છે તે જ રીતે મહાન નેતાઓ નેતૃત્વની શૈલી પસંદ કરે છે. ડેનીયલ ગૉલમૅન દ્વારા કરાયેલ વિવિધ સંચાલકોના કરાયેલા એક અભ્યાસ Leadership That Gets Resultsમાં છ નેતૃત્વ શૈલીઓ ધ્યાન પર આવે છે. અહીં તેની ચિત્રાત્મક સમીક્ષા રજૂ કરેલ છે:
 બે વાટકા સત્તાવાહી નેતૃત્વમાં  એક એક વાટકો લોકશાહી, શીખવાડતી અને  સહબધ્ધ કરનારી નેતૃત્વ શૈલી મેળવો અને પછી એમાં જરૂર મુજબ, ચપટી ચપટી, દોડની ઝડપની માત્રા વધારતી શૈલી અને  જબરાઈ શૈલીનાં નેતૃત્વ ઉમેરીને, સંજોગોની માંગ મુજબ,  તમારી ટીમને થોડું વધારે કરવા માટે પ્રોત્સાહિત કરતી આગેવાની પૂરી પાડશો તો તમારી ટીમની સફળતા માટે જરૂરી નેતૃત્વનો વાનગીથાળ તમારી પાસે હંમેશાં હાથવગો રહેશે.

રૉબીન બેનીન્કાસા ઍડ્વેન્ચર રેસીંગના બે વારના વિશ્વ ચેમ્પિયન, બે વારના કૅયૅકરના ગીનેસ બુક વર્ડ રેકર્ડ વિજેતા, પૂર્ણ સમયના અગ્નિશામક  અને HOW WINNING WORKS: 8 Essential Leadership Lessons from the Toughest Teams on Earth  (Harlequin Nonfiction, June 2012)ના લેખક છે. અહીં જે લેખનો ઉલ્લેખ આપણે કર્યો છે તે એ પુસ્તકમાંથી સંક્ષિપ્ત કરીને લેવાયેલ છે.

Leadership and Life Cycles: Barbarians to Bureaucrats એ જ્હોન મિલરનાં સંસ્થાનાં જીવન ચક્ર અને નેતૃત્વ શૈલીઓ પરનાં વ્યકત્વ્ય પરથી તૈયાર કરેલ ૨૦ મિનિટનો વિડીયો છે.
હવે આપણી આ શ્રેણીના બીજા મણકાના ત્રીજા ભાગમાં હિંદુ પુરાણોમાં માનવીના જીવનના જૂદા જૂદા તબક્કાઓની નેતૃત્વની શૈલીની શી અસર પડતી જોવા મળે છે એ ચર્ચાનાં અલગ અલગ પાસાંની દેવદત્ત પટ્ટનાઇકની આપણી સમક્ષની  'જૂદાં જૂદાં વ્યાપાર ચક્રમાં નેતૃત્વ'માં રજૂઆત જોઈએ.


વ્યાપાર ઉદ્યોગના સંદર્ભમાં આપણે જ્યારે વાત કરતાં હોઈએ છીએ ત્યારે સફળતા હંમેશાં વ્યક્તિગત સ્તરે કેમ જોવા મળતી હોય છે? હા, સફળ કંપનીઓની વાત થતી હોય છે, પણ તેમાં પણ કોઈને કોઈ આગેવાન વ્યક્તિની સફળતાને તો સાંકળી લેવાતી હોય છે. બધી સફળતાઓને આગેવાનની સફળતાઓ સાથે જોડી દેવામાં આવે છે. ઍપલનાં બૉર્ડનાં આપણે ભાગ્યે વખાણ કરીશું, પણ સ્ટીવ જૉબ્સની તો દેવ માફક આરતી ઉતારીએ છીએ. માઈક્રોસૉફ્ટ માટે બીલ ગેટ્સ ભગવાન છે. રીલાયન્સ ઇન્ડસ્ટ્રીઝના ધીરૂભાઇ અંબાણીની તો દંતકાથાઓ પ્રચલિત બની રહી છે. આપણે જોયું કે પુરાણોમાં બધું સમાજના, સામેવાળાના, સંદર્ભમાં કહેવાતું રહ્યું છે, અને તેમ છતાં, સફળતાનાં ગુણગાન તો વ્યક્તિગત રહ્યાં છે. 

પાશ્ચાત્ય પુરાણો ગ્રીક અને બાઈબલ પ્રેરિત વિચારોનું એક સંકુલ સંયોજન છે. બાઈબલ પ્રેરિત વિચારો અનુસાર એક ભગવાન છે અને એક પયબંગર છે. પયગંબર ઈશ્વરોદત્ત નિયમો સમાજ સુધી પહોંચાડે છે. આપણે એ નિયમો અનુસાર જીવન જીવવાનું છે. પયગંબર આ નિયમોના સર્જક નથી. તેમને નિયમોમાંથી અપવાદ નથી રખાયા. તેઓ પોતે પણ આ નિયમોને આધીન છે. ગ્રીક મૉડેલ બહુ જૂદું છે. ગ્રીક મૉડેલમાં હીરો દેવોને પડકારે છે, દેવો સામે લડે છે અને દેવો દેવ હોવા છતાં તેમની સામે વિજય પણ પામે છે.

આજના સમયમાં આપણે જ્યારે મૅનેજમૅન્ટના સંદર્ભમાં નેતાની વાત કરતાં હોઈએ છીએ ત્યારે તેનો અભિપ્રેત અર્થ પાશ્ચાત્ય સંદર્ભ સાથે સંકળાયેલો હોય છે.એ લોકો જ્યારે નેતાની વાત કરતાં હોય છે ત્યારે તેમના મનમાં પેલા ગ્રીક હીરો હોય છે જે દેવ રૂપી 'જૈસે થે' જેવી પરિસ્થિતિને પડકારે છે. તે સ્થાપિત હીતોને પડકારે છે અને તેની સામે કંઈક, સાવે  સાવ, નવું કરી બતાવે છે. આજના જમાનાના તેઓ હર્ક્યુલસ છે. હર્ક્યુલસ હંમેશાં એકલો હતો. આપણે એનાં કે થીસસ કે જેસનનાં કુટુંબની વાત ક્યારે પણ નથી સાંભળી. એ બધા એકલવીર છે. એમાંના અમુક તો રાજા પણ હતા, પણ તેમનાં રાજકાજની વાતો પણ તેમનાં પરાક્રમોમાં જોવા નથી મળતી. સાંપ્રત મૅનેજમૅન્ટ સાહિત્યનાં  નેતૃત્વનાં લગભગ બધાં જ પુસ્તકો આ ગ્રીક હીરોની શૈલીમાં ઢળાયેલાં જોવા મળશે.

આપણે જો એટલી હદે વ્યક્તિઅભિમુખ હોઈએ, બૉર્ડ ક્ક્ષાએ તો જવાબદાર ગણાય કે ને તો માન મેળવે, તો તો બૉર્ડ વ્યક્તિગત અગ્રણી પછીના ક્રમે રહેવાનું છે. અને જો બૉર્ડ હંમેશાં બીજા ક્રમે રહેવાનું હોય તો સૌથી પહેલાં અંકમાં આપણે જે વાત કરી હતી તે મુજબ બૉર્ડ પોતાના લાંબાગાળાના દૃષ્ટિકોણના હેતુઓના હીતનાં શ્રેય માટે કરીને અગ્રણીની સામે ઝીંક શી રીતે ઝીલશે?
પાશ્ચાત્ય વિચારધારાનો આ વ્યક્તિની સામે સમાજ બાબતનો બહુ  જ મોટો વિરોધાભાસ છે.
તો પછી એને ભારતીય સંદર્ભમાં શી રીતે લાગુ કરવું?
રામની પૂજા તેમની સિધ્ધિઓને કારણે નહીં પણ તેમણે કરેલા ત્યાગોને કારણે થાય છે. એટલે એમ કહી શકાય કે દરેક આગેવાને પરશુરામની જેમ શરૂત કરવી જોઈએ, પછી 'રામ'માં રૂપાંતર કરવું જોઈએ અને તે પછી કૃષ્ણ તરીકે વિકસિત થવું જોઈએ. ઘણીવાર, સંજોગોને કારણે, કેટલાંક લોકોને બુધ્ધ કે કલ્કિનું સ્વરૂપ પણ અપનાવવું પડતું હોય છે. પરશુરામ નિયમોના ચૂસ્ત પાલનકર્તા છે. તેઓ એટલા કડક શિક્ષક છે કે ભૂલ થાય તો તેમના સૌથી પ્રિય શિષ્યને પણ કડકમાં કડક સજા કરે છે. એ  પછીથી રામના અવતારમાં એ એક ત્યાગમૂર્તિ તરીકેની આદર્શ નેતાની ભૂમિકા ભજવે છે, જેઓ એમ અપેક્ષા કરે છે કે તેમના ત્યાગથી લોકો પણ ત્યાગનું મૂલ્ય સમજશે અને પોતાના જીવનમાં પણ એ જ રીતે વ્યવહાર કરશે. આખાં રાજ્યની નજર તેમના પર છે. તેમના અંગત જીવનના દરેક અગત્યના તબક્કાએ તેમણે ત્યાગ કરી બતાવ્યો છે.
પોતાના ઉદાહરણથી લોકોને નેતૃત્વ પૂરૂં પાડે છે.
પછીથી તેઓ કૃષ્ણનું રૂપ લે છે. કૃષ્ણ એક શ્રેષ્ઠ પ્રશિક્ષક છે. તેઓ પ્રશિક્ષણ દ્વારા એ અપેક્ષા સાથે નવી ક્ષમતાઓનું સર્જન કરે છે કે એક દિવસ પાંડવો પણ રામ બને. પણ પાંડવો તો ધરાર તેમ નથી કરતા. તેઓ જુગાર રમે છે, જેમાં તેઓ તેમનું રાજપાટ અને પત્ની હારી જાય છે. કેમ જાણે રાજપાટ અને પત્ની તેમની અંગત મિલ્કત ન હોય ! તેમની આવી ટેવો અને ભૂલો માટે પાઠ શીખવાડવા, અને જે ખોટું થયું છે તેમાં કંઈક સુધારો કરવા, પાંડવોને વનવાસ પણ ભોગવવો પડે છે. પોતાનું રાજ્ય મેળવવા માટે તેમણે મહાવિનાશ સર્જતું યુધ્ધ પણ છેડ્યું છે. જ્યારે પોતાના બધા જ પ્રયત્નો ધાર્યાં પરિણામ નથી લાવી શકતાં ત્યારે તેઓ બુધ્ધ બનીને બધાંનો ત્યાગ કરી દે છે અને જગતની મોહમાયાઓથી વિમુખ બની જાય છે કે પછી કલ્કિનું રૂપ ધારણ કરે છે. જે વ્યવસ્થા કેમે કરીને સુધરી શકે ન હોય, કે જે વાતનું કેમે કરી સમર્થન સંભવ નથી, તેનો નાશ કરવાનું કામ કલ્કિ કરે છે.
એટલે જે છે તેને ચાલતાં રહેવા દેવું હોય તો તમે તેમાંથી બહાર નીકળી જાઓ. પણ તેને કોઈ હિસાબે ટકાવી રાખવા યોગ્ય હોય તો તેનો નાશ કરવો ઉચિત છે.
આ આખું કથાનક નેતૃત્વના વિકાસનું એક ખૂબ જ સરસ નિરૂપણ છે, જેમાં જણાવાયું છે કે સંજોગોના સંદર્ભ અનુસાર નેતૃત્વની શૈલી અપનાવવી જોઈએ. શરૂઆતના તબક્કામાં ધ્યેય સિધ્ધિ માટે પરશુરામ બનો, પછી રામ તરીકે આદર્શ નેતૃત્વનું ઉદાહરણ પૂરૂં પાડો. તે પછી કૃષ્ણ તરીકે પ્રશિક્ષકની ભૂમિકા ભજવો.બધું બરાબર ચાલવા લાગે ત્યારે બધાંથી વિમુખ બની જાઓ. દુનિયા તમારા સિવાય પણ ચાલી છે અને ચાલશે. 
અને જો નહીં ચાલે તો પોતાનાં કર્મોથી આપોઆપ ભાંગી પડશે. બસ છોડી દો. દૂર બની રહો.
આજે આપણે જોયું કે પશ્ચિમ અને હિંદુ પૌરાણિક બન્ને વિચારસરણીઓ સહમત થતી જણાય છે કે નેતૃત્વની ભૂમિકા પર સંદર્ભનો ઘણો પ્રભાવ રહે છે.  બન્ને વિચરધારાઓ તાત્વિક રીતે એક જ સંદેશ આપે છે માત્ર એ વાતને સમજાવવા માટે બન્ને વિચારધારાઓ જૂદા જૂદા માર્ગ અપનાવવ્તી જણાય છે. જો કે તેને કારણે કેટલાંક લોકો આ વિષયે, બન્ને વિચારધારાઓમાં અંતર છે એમ પણ માનતાં હોઈ શકે.
આવતા મહિને આપણે દેવદત્ત પટ્ટનાઇકની ટીવી શ્રેણી 'બીઝનેસ સૂત્ર'ના ત્રીજા હપ્તાના પહેલા ભાગ  - ધર્મ અને ધર્મ સંકટ -ની વાત કરીશું.
નોંધ: આ પૉસ્ટમાં ઉપયોગમાં લેવાયેલ દરેક ચિત્રના પ્રકાશાનાધિકાર તેના રચયિતાના જ અબાધિત છે. અહીં તેમનો ઉપયોગ માત્ર ચર્ચાના સંદર્ભને સમજવામાં સરળતા રહે તે ઉદ્દેશ્યથી કરાયો છે.