બુધવાર, 27 જુલાઈ, 2016

પીટર ડ્રકરને તથ્યો પર ભરોસો કેમ ન હતો


આપણા જીવનમાં આપણે ડગલેને પગલે નિર્ણયો લઈએ છીએ. જેટલા નિર્ણયો સાચા પડે છે તેનાથી ઘણા વધારે નિર્ણયો કદાચ ખોટા પણ પડે છે. નિર્ણય સાચો નીવડશે નહીં એ બાબત આપણી નિર્ણય ક્ષમતા પર જેટલો આધાર રાખે છે તેટલો જ, અને કદાચ તેથી વધારે, આધાર રાખે છે નિર્ણય પ્રક્રિયા પર. તેમનાં બહુખ્યાત પુસ્તક The Effective Executiveમાં પીટર ડ્રકર કહે છે કે 'આજ એ ગઈકાલે લીધેલાં પગલાંઓ અને નિર્ણયોનું પરિણામ છે. ગમે તે પદ કે સ્થાન પર માણસ બેઠો હોય, તે પહેલેથી ભવિષ્ય જોઈ શકતો નથી.ગઈ કાલે લીધેલાં પગલાં કે નિર્ણયો ભલે ગમે તેટલાં હિંમતવાન કે વિચક્ષણ હોય, આજની સમસ્યાઓનાં મૂળમાં તો તે જ હશે.'
વ્યક્તિની સફળતાનો માપદંડ જ તેના નિર્ણયો આવતી કાલે પણ કેટલી હદે ખરા ઉતરે છે તેના પર છે. વ્યક્તિના કંઈ કેટલાય નિર્ણયો આ કસોટી ખરા ઉતરે છે તે પછી તે સફળ વ્યક્તિ તરીકે સ્વીકૃત થાય છે. સફળતાની ટોચ પર બેઠેલ વ્યક્તિનો એક ખોટો નિર્ણય  બહુ નિર્દયપણે તેને નિષ્ફળતાની ખાઈમાં ધકેલી દઈ શકે તેમ છે. એ ખોટા નિર્ણયની પાછળ નિર્ણય પ્રક્રિયામાં ક્યાંકને ક્યાંક રહી ગયેલી કચાશ જ મહદ અંશે કારણભૂત હોય છે. ભૂતકાળના અનુભવો, પુખ્ત કોઠાસૂઝ, દૂરગામી દૃષ્ટિ વગેરે જેવાં સકારાત્મક પરિબળો નિર્ણય લેવામાં એક હદ સુધી જ કામ આવે છે. બહુ જ સુદૃઢ નિર્ણયપ્રક્રિયાનાં માળખાંની બહાર રહીને કામ કરવાથી ક્યારેક તો સરતચૂક, ગલત માહિતી, ગેરસમજણ, તોડ-જોડ, આવેશ  કે એવાં કોઈ પણ નકારાત્મક પરિબળનાં શિકાર બની રહેવાની શક્યતાઓ વધી જતી હોય છે.
નિર્ણય પ્રક્રિયાઓ પર તો પુસ્તકાલયો ભરાઈ જાય તેટલું સાહિત્ય લખાયું છે. તે ઉપરાંત નિર્ણય પ્રક્રિયામાં કાચી આધાર-સામગ્રીને નિર્ણય માટે ઉપયોગી માહિતીમાં ફેરવવામાં કમ્પ્યુટર ટેક્નોલોજીના વધતાં જતાં યોગદાનને કારણે એ વિષય એક આગવી નિષ્ણાત જાણકારી માગતી ભાવિ દિશા બની રહી છે. જો કે આપણો અહીં આશય નિર્ણય પ્રક્રિયા પાછળનાં મનોવિજ્ઞાન, વિજ્ઞાન, એન્જિનીયરીંગ કે સામાજિક-સાંસ્કૃતિક સમીકરણોની વાત માંડવાનો નથી, પણ નિર્ણયમાં  વધતાં જતાં તથ્યનાં મહત્ત્વને  રજૂ કરવાનો છે.
ગુગલ પર “fact-based decision”[તથ્ય-આધારિત નિર્ણય] શબ્દ સમૂહને શોધ માટે મૂકવાથી પળવારમાં લાખોની સંખ્યામાં પરિણામો આપણી સમક્ષ આવી જાય છે.તથ્યો નિર્ણયોમાંથી વ્યક્તિપરસ્તીને ઘટાડી નાખે છે, જેને પરિણામે જટિલ વિકલ્પોની પસંદગીમાં હેતુલક્ષિતાનું પ્રમાણ વધે છે. આ કારણે આજે હવે દરેક ક્ષેત્રમાં 'તથ્ય-આધારિત નિર્ણય (પ્રક્રિયા) તો સર્વસામાન્યપણે સ્વીકૃત થઈ ચૂકેલ છે. આંધળુકીયા નિર્ણય કરવા માટે જે રમતો કુખ્યાત છે, તેમાં પણ હવે નિર્ણયો લેવામાં ગણતરીઓ મંડાય છે.
'તથ્ય-આધારિત નિર્ણય' જેમ જ પૂરાવા-આધારિત મૅનેજમેન્ટ [Evidence-based management (EBMgt or EBM)] પણ એક સ્વતંત્ર વિષય તરીકે વિકસી રહેલ છે. 'તથ્ય'નો વ્યાવહારિક અર્થ એમ કરી શકાય કે  એ એક એવી વાત છે  જે ખરેખર બની છે, અને જેની સીધી કસોટી એ છે કે તેની સ્વતંત્રપણે ખરાઈ થઈ શકે. તથ્ય (કે દાવા)ની ખરાઈ માટે જેનો આધાર લેવાય તે પૂરાવો.
ચપટી વગાડતાં લેવાતા નિર્ણયોને બદલે તથ્ય કે પૂરાવા પર યથોચિત આધાર રાખીને નિર્ણયો લેવા જોઈએ એ બાબતે લગભગ બધાં જ સહમત જ હોય. પણ સંસ્થાઓમાં તથ્યો કે પુરાવાઓ અને નિર્ણય પ્રક્રિયા વચ્ચે કઈ કક્ષાનો સંબંધ જોવા મળે છે તે સમજવા માટે પહેલે પ્રથમ તથ્ય (કે પૂરાવા) શા માટે એકઠાં કરાય છે તે ખાસ સમજવું જોઈએ.એક સર્વેક્ષણ મુજબ -
          જેટલું સામાન્યપણે માનવામાં આવે છે તે હદે નિર્ણય-પ્રક્રિયામાં તથ્યો (કે પૂરાવા)નો ઉપયોગ થતો નથી.
          જ્યારે જ્યારે નિર્ણયો લેવામાં તથ્યોનો આધાર લેવામાં પણ આવે ત્યારે પણ તેનો ઉપયોગ નિર્ણય કરવામાં કે નિર્ણયની જાણ કરવામાં કે નિર્ણયના ટેકારૂપે એમ અલગ અલગ રીતે થતો હોય છે.
          તથ્યોનું ઘડતર અને અર્થઘટન લોકો તેમના ઉપરીઓની અપેક્ષા કે તેમના પોતાના હેતુની જરૂરિયાત અનુસાર કરતાં હોય છે.
કેટલાંક વર્ષો  પહેલાં એક ચેતાતંત્રવૈજ્ઞાનિક એન્ટોનીયો ડોમૅસીઓએ એક એવું તારણ ખોળી કાઢ્યું જે પરંપરાગત માન્યતામાં ધરમૂળથી ફેરફાર કરી નાખતું હતું. તેમણે તેમના અભ્યાસ દરમ્યાન નોંધ્યું કે કેટલાંક લોકોનાં મગજના જે ભાગમાં લાગણીઓ પેદા થાય છે તે જ એવો ઈજાગ્રસ્ત થયેલો હોય છે કે તેઓને કોઈ લાગણી જ નથી અનુભવાતી. બાકી બધી રીતે સામાન્ય જણાતાં આ લોકોમાં  એક ખાસ વાત જોવા મળતી હતી - બધી જ ચર્ચા સાવ તાર્કીક રીતે કરતા હોવા છતાં તેઓ એકે વાતે નિર્ણય પર જ આવી નહોતાં શકતાં. એમ જોવામાં આવ્યું કે આ પ્રકારનાં લોકો જ્યાં સુધી તેમના પગ તળે રેલો ન આવે ત્યાં સુધી નિર્ણય નથી લેતાં. આ પ્રકારનાં લોકોને નિર્ણયના પક્ષાપક્ષ સમજાવી તેમનું હિત શેમાં છે તે સમજાવો તો તેઓ કંઈક નિર્ણય કરશે. આમ ઘણાક નિર્ણયો તર્ક પર નહીં પર લાગણી પર આધાર રાખે છે.  
તકનીકી બારીકીઓમાં ગયા સિવાયના આ પ્રાથમિક ચર્ચાઓથી  એમ કહી શકાય કે તથ્ય સાપેક્ષ છે - તે વ્યક્તિના પોતાના ઉછેર કે અનુભવોના પૂર્વગ્રહો દ્વારા અનુકૂલન થયેલ દૃષ્ટિકોણ્થી જોવાય છે અને એ સમયના સંજોગો મુજબ તેનું અર્થઘટન થાય છે. બ્રિટનના એક સમયના વડાપ્રધાન બેન્જામીન ડીઝરાયેલીએ એટલે જ કદાચ કહ્યું છે કે, 'દુનિયામાં ત્રણ પ્રકારનાં જુઠાણાં હોય છે - સાદાં જુઠાણાં, હળાહળ જુઠાણાં અને આંકડાશાસ્ત્ર.'
મૅનેજમૅટની ચાલી આવતી મૌખિક, પરંપરાગત, કોઠાસૂઝથી વિકસતી રહેલ પ્રણાલિકાઓને  વિજ્ઞાનનાં તર્કબદ્ધ માળખામાં ઢાળવામાં જેનો સિંહ ફાળો રહ્યો છે એવા પીટર ડ્ર્કરનું આ વિષયમાં સ્પષ્ટ માનવું હતું કે -
નિર્ણય-પ્રક્રિયા પરનાં મોટા ભાગનાં પુસ્તકોમાં વાચકને અચૂક સલાહ હોય છે કે, સૌથી પહેલાં, તથ્ય ખોળો.પરંતુ અસરકારક નિર્ણયો લેનારા સંચાલકો જાણે છે કે શરૂઆત તથ્યોથી નથી થતી. શરૂઆત તો થાય છે મંતવ્યોથી....સાચા નિર્ણયના પાયામાં હંમેશાં સામસામા છેડાના અભિપ્રાયો અને વિસંવાદો હોય છે, જે એકબીજાથી ધરમૂળ અલગ વિકલ્પોનાં વિવિધ પાસાંઓની ચર્ચા છેડે છે. પહેલે જ પગલે તથ્ય હોય તે અશક્ય છે. તથ્ય તથ્ય ત્યારે જ બને છે જ્યારે તેને ચકાસવા માટે ઉચિત સંદર્ભનો માપદંડ તમારી પાસે હોય.
પોતાના આ ભારપૂર્વકના દાવાના સમર્થનમાં પીટર ડ્ર્કર કેટલાંક માર્ગદર્શક સિદ્ધાંતો રજૂ કરે છે:

૧. જો આપણે અભિપ્રાયોને સ્પષ્ટ નહીં કરીએ, તો આપણને વિરોધાભાસી તથ્યો જ મળ્યા કરશે. 'પોતાને જે જોઈએ છે એવું તથ્ય ખોળવામાં હજૂ સુધી કોઈ નિષ્ફળ ગયું જાણ્યું નથી'
૨. અભિપ્રાય એ ચકાસાયા વગરના સિદ્ધાંતની રજૂઆત છે. એક વાર તેને સ્પષ્ટ કરી લીધા પછી એ બાબતે ચર્ચાઓ કરવા કરતાં તેને ચકાસી લેવો જોઈએ. અસરકારક વ્યક્તિ...આગ્રહ રાખે છે કે તેના અભિપ્રાયના સમર્થનમાં શું શું તથ્ય રજૂ કરશે અને એ તથ્યો ક્યાં ક્યાંથી લાવી આપશે એ વિષેની જવાબદારી અભિપ્રાય રજૂ કરનાર વ્યક્તિએ ઉઠાવવી જ જોઈએ '.
૩. નિર્ણયો વિવેકપૂર્ણ કરાતા ફેંસલા છે. તે સાચાં કે ખોટાં વચ્ચેની પસંદગી નથી. મોટા ભાગે એ 'એક કરતાં સારો દેખાતો હોય એવા બે વિકલ્પો વચ્ચે કરાયેલ પસંદગી છે.' એટલે મહત્ત્વનું એ છે કે આપણી સમક્ષ રહેલા વિકલ્પોને આપણે પૂરેપૂરી રીતે સમજીએ.
૪. મોટા નિર્ણયો માટે નવા નવા માપદંડ જોઈએ. 'જ્યારે જ્યારે બહુ જ સાચા નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાનું વિશ્લેષણ કરાયું છે ત્યારે ત્યારે જોવા મળ્યું છે કે ઉચિત માપ નક્કી કરવામાં ખાસી એવી મહેનત અને વિચાર કરાયેલ છે.અસરકારક નિર્ણયકર્તા જાણે છે કે પરંપરાગત માપ યથોચિત નહીં નીવડે. પરંપરાગત માપ ગઈકાલના નિર્ણયનું પ્રતિબિંબ છે. વળી એક નવાં માપની જરૂર છે  એ બાબત એમ પણ બતાવે  કે  આ પહેલાંનું માપ હવે પ્રસ્તુત નથી રહ્યું'.
૫. આ બધાં ઉપરાંત, મંતવ્યો સંચાલકને પૂર્વધારેલ માન્યતાઓ અને આધીઅધૂરી કલ્પનાઓની બેડીમાંથી મુક્ત કરી નાખે છે. અસહમતિ એ કોઈ પણ એક પરિસ્થિતિ (કે સંસ્થા કે વ્યક્તિના પ્રભાવ)ની તાબેદરી સામે સુરક્ષાકવચ નીવડી શકે છે.અહીં પીટર ડ્ર્કર જનરલ મોટર્સના બહુખ્યાત ઍલ્ફ્રેડ પી. સ્લૉનને ટાંકે છે - બધાજ સહયોગી સંચાલકોનો કોઈ એક નિર્ણય વિષે એકમત ટેકો સાંભળવા મળે ત્યારે સ્લૉન કહેતા, 'મારૂં સુચવવું છે કે આપણા વચ્ચે આ બાબતે અસહમતિ ન વિકસે ત્યાં સુધી આપણી ચર્ચા મુલતવી રાખીએ, જેથી આપણને નિર્ણય ખરેખર શી બાબતે છે તે સમજવા માટે કદાચ પૂરતો સમય મળી રહે'. 

આજે જ્યારે કોઈ પણ વૈશ્વિક ઘટનાની દેશનાં અર્થતંત્ર પર નાનીથી માંડીને મોટી અસર પડી શકે  એવા સંજોગોનું બહુ જ ઝડપથી નિર્માણ થતું જાય છે  ત્યારે આજથી ચાલીસેક વર્ષ પહેલાંનું પીટર ડ્રકરનું આ દર્શન પહેલાંથી પણ વધારે મહત્ત્વનું બની રહે છે.
તથ્યો જરૂર ખોળીએ અને તેની આસપાસ સહમતિ પણ સાધીએ. પરંતુ એ પહેલાં, જરૂર પડ્યે અસહમતિને પણ સ્થાન આપીને, જૂદાં જૂદાં મંતવ્યોને મુક્તપણે વહેવા દેવાનું ન ચૂકીએ

- આ લેખ માટેનું વસ્તુ, Stephen Wunkerના મૂળ અંગ્રેજીમાં લખાયેલ લેખ - Why Peter Drucker Distrusted Facts પર આધારિત છે.

બુધવાર, 20 જુલાઈ, 2016

વનમાં ઉછરેલ - દેવદત્ત પટ્ટનાઈક