બુધવાર, 26 ઑગસ્ટ, 2015

નેતૃત્વ અને પરંપરાગત માન્યતાઓ # ૧ # પરંપરાગત માન્યતાનું પ્રયોજન

- ગૅરી મૉન્ટી
clip_image004ગૅરી મૉન્ટી પ્રોજેક્ટ મૅનેજમૅન્ટ અને પરિવર્તન મૅનેજમૅન્ટનાં ક્ષેત્રે ૧૯૭૯થી સક્રિયપણ કાર્યરત છે. ૧૯૮૪માં જ્યારે તેમણે તેમનું PMP સીમાચિહ્ન પાર કર્યું ત્યારે તેમ કરનાર તેઓ ૧૪મી વ્યક્તિ હતા. તેઓ Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)© પ્રમાણિત પણ છે.

બેંન્કિગ, ફાર્માસ્યુટિકલ્સ, ઑઇલ પ્રોસેસીંગ, રૉબૉટિક્સ, બાંધકામ અને રીયલ એસ્ટેટ, ઑટૉમૉટીવ, જથ્થાબંધ વેપાર અને છૂટક -સાંકળ મેનેજમૅન્ટ, ટેલીકોમ્યુનિકેશન્સ કે કોમ્પ્યુટર ઉત્પાદન જેવા વિવિધ ઉદ્યોગોમાં તેમણે તેમની સેવાઓ આપેલ છે.

ગૅરી મૉન્ટીનો gwmonti@mac.com દ્વારા કે ટ્વીટર પર @garymonti દ્વારા સંપર્ક કરી શકાય છે.

********

કોઈ પણ સંસ્થાને આજના સમયમાં નેતૃત્વ પૂરૂં પાડવું એ ઊંડી ખીણની બે બાજૂએ આવેલી પર્વતમાળા પર નટબજાણિયાના ખેલ બરાબર છે. નીચે ઘૂમરી લેતાં વમળો અને આજુબાજૂએ હિલોળા લેતા પવનોના વાયરાઓ વચ્ચેથી આગળની તરફ પૂર્વનિશ્ચિત ધ્યેય તરફ માર્ગ સિધ્ધ કરવા માટે જરૂરી એવાં સંતુલનની જાળવણી એ ઘણું દુષ્કર કામ છે.

કોઈ એક જ માન્યતા કે કૌશલના આધાર પર આ ખેલને પાર પાડવામાં જોખમ પૂરેપૂરૂં છે. અને તેમ છતાં, માર્ગ કાઢવા માટે આપણા મનમાં (અને હાથ ઉપર) એક ચોક્કસ યોજનાનું હોવું જરૂરી પણ છે.

આપણી વ્યૂહરચનાનાં દોરડાં પરથી જો પગ લસર્યો, તો બચાવવાવાળું પણ કોઈ નથી!

અને વળી આટલું પુરતું ન હોય તેમ આ દોરડાં પર બીજાં લોકો પણ આપણી પાછળ કતાર લગાવીને પોતાના ખેલ પણ પાર પાડી જ રહ્યાં હોય છે.

૧૯૮૪માં ગૅરી મૉન્ટી દ્વારા સ્થપાયેલ Center for Managing Change (CMC) આ પરિવર્તનોના વાળાઢાળાઓમાં સંતુલન જાળવી રાખવામાં, અને સાથે સાથે આપણાં ગ્રાહકોને ખુશ રાખવામાં, આપણને અને આપણી સંસ્થાને મદદરૂપ ભૂમિકા ભજવી રહેલ છે.

Change Management, Chaos and Complexity, Leadership Cancers, Character and Personality, Project Reality Check, Resilience Engineering જેવી શ્રેણીઓમાં મૅનેજમૅન્ટનાં અલગ અલગ પાસાંઓને અનોખા જ દૃષ્ટિકોણથી ગૅરી મૉન્ટી આવરી લેતા રહ્યા છે. આ શ્રેણીઓમાંથી આપણે અહીં ગુજરાતીમાં અનુવાદ દ્વારા રજૂઆત માટે Leadership and Mythology [નેતૃત્વ અને પરંપરાગત માન્યતાઓ]ની પહેલી પસંદગી કરી છે.
******** 

clip_image006પરિવર્તન મૅનેજમૅન્ટ વિષય પરના લેખ -Leadership: Navigating with an executive map and compass -માં ગૅરી મૉન્ટી જણાવે છે કે સતત બદલતાં રહેતાં પર્યાવરણમાં દરેક વ્યક્તિ પાસે પોતપોતાનો નકશો, દિશાસૂચક કંપાસ, અને રસ્તો ખોળી કાઢવાની પદ્ધતિ હાથવગી હોવી જ જોઈએ.

તો વળી Leadership Cancers પરના લેખ - Leave your heart at home -માં તેઓ કાર્યસ્થળ પર કામ કરતી વખતે સાથે રહેતાં લોકો, કામ કરતાં સહકર્મચારીઓ સાથે કામ સિવાયના સમયનાં એ જ લોકો કે પછી સામાજિક વર્તુળો કે મિત્રો સાથે એ જ લોકો જાણે અલગ અલગ પ્રજાતિની અવસ્થામાં રહેતાં હોય છે. સવાલ એ છે કે એ દરેક સમય-સમૂહમાં આપણી વ્યક્તિગત અને સામુહિક ભૂમિકા અલગ અલગ રહે છે ? આપણા બાહ્ય વ્યવહારો અલગ અલગ રહે છે? આપણે ખરેખર શું છીએ? આપણે આપણાં દિલની ઊંડાઈમાં જે છીએ તે અને આપણું વિચારશીલ દિમાગ આપણને જે થવા માટે કહે છે તે બંને ક્યારે એક થઈ શકશે?

આ બધી બાબતોને 'તમારી પરંપરાગત માન્યતાઓ અને વિચારો શું છે?' એ વ્યાપક અને આલોચનાત્મક સવાલના ભાગ રૂપે જોવી જોઈએ. Leadership and Mythology [નેતૃત્વ અને પરંપરાગત માન્યતાઓ]ની નવી શ્રેણી આ સવાલની જૂદા જૂદા દૃષ્ટિકોણથી તપાસ કરશે અને તેના જવાબોની આપણા પર, આપણી આસપાસનાં લોકો પર તેમ જ આપણા વ્યવસાય પર શું શું અસરો થઈ શકે તે ચકાસશે.

********

પરંપરાગત માન્યતાનું પ્રયોજન

રોજબરોજનાં જીવનમાં અગત્યની છાનબીન કરતાં પૌરાણીક શાસ્ત્રોના અમેરિકી વિદ્વાન જોસેફ કૅમ્પબેલ
· રહસ્યવાદી

· સ્થૂળ

· સામાજિક

· માનસિક
                         એમ આ સવાલનાં સર્વથા પ્રકારે ચાર ભિન્ન ભિન્ન પાસાંઓ નોંધે છે.

પરંપરાગત માન્યતાઓ - શું છે અને શું નથી
આ ચાર કક્ષામાં ઝંપલાવી દેતાં પહેલાં, પરંપરાગત (પૌરાણિક) માન્યતાઓ શું છે એ સમજી લઈએ. આપણાં બધાંનાં જીવનમાં જન્મ, મૃત્યુ, લગ્ન, સંતાન ઉછેર, કારકીર્દીનું ઘડતર જેવા નાટ્યાત્મક, ભારે ઉત્પાતભર્યા તબક્કા આવતા જ હોય છે. આ દરેક તબક્કા અર્થસભર બની રહે તેમ પણ આપણે ઈચ્છતાં રહીએ છીએ. જીવનની જૂદી જૂદી ઘટનાઓનું આ અર્થઘટન જ પારંપારિક માન્યતાઓને મૂળતઃ ઘડે છે. આપણા અનુભવોને જ્યારે આપણે કથાનકનું સ્વરૂપ આપીએ છીએ ત્યારે આપણે પારંપારિક માન્યતાઓનાં વિશ્વમાં દાખલ થઈએ છીએ. જ્યારે વ્યક્તિગત કથાનકોને એકઠાં કરીને સામુહિક અને સામાજિક લોકસમુહનાં સ્તરે પાર કરવાનો આયામ કરવામાં આવે છે ત્યારે પૌરાણિક કથાસાગર રચાય છે.

આમ પૌરાણિક કથાઓ એક સાથે વ્યક્તિગત તેમ જ સામુહિક છે. જે ટીમો વચ્ચે સમાન પરંપરાગત માન્યતાઓ હોય છે તે બહુ સારી રીતે કામ કરી શકે છે. તેમની વાતોમાં બહુ જ શક્તિશાળી, લાગણીસભર સત્ય અનુભવી શકાય છે. જે નેતૃત્ત્વ આ પરંપરાગત માન્યતામાં ડુબકી લગાવી શકે છે તે ઉત્કૃષ્ટ કામ કરી શકે છે અને તેમની ટીમને પણ સમજાવી શકે છે કે એક નિર્દિષ્ટ ઉદ્દેશ્ય તરફ કામ કરવું એ વ્યક્તિગત તેમ જ સામુહિક હિતમાં છે.

સામાન્યતઃ 'માન્યતા'ને કોઈ પરિસ્થિતિનું વ્યક્તિગત ફાયદા માટે ફાવતાં - મોટા ભાગે 'જૂઠ્ઠાણાંઓ’ ની કક્ષામાં પડે એવાં - અર્થઘટન કરવાના નકારાત્મક અર્થમાં જોવામાં આવે છે. પણ, અહીં પરંપરાગત માન્યતાઓનો ઉપયોગ જીવનની અરાજકતામાં કોઈ સરળ વૃતાંત શોધવાનો રહેશે. અહીં પણ, જો કે, દેખીતા પ્રવાહોની સપાટીની નીચે જઈને અગ્રણી જોઈ શકે કે આ પારંપારિક માન્યતાઓ કેવી કેવી વિકૃતિઓ પણ સર્જી શકે છે. કોઇ પણ પરિસ્થિતિનો પૂરેપૂરો ફાયદો ઊઠાવવામાં, ટીમને એકજૂથ રાખવામાં, સંઘર્ષોમાંથી માર્ગ કાઢવામાં કે વિરોધીઓની સાથે કામ લેવામાં આનાથી બહુ મહત્ત્વની માહિતી મળી રહે છે. કોઈ પણ વિધાન પાછળની માન્યતાને સમજવાથી આપણે ભાવનાત્મક પ્રતિક્રિયાશીલતા અને નૈતિક મૂલ્યાંકનોથી મુક્ત થવાની તક મળે છે. પરિણામે આપણાં હિતોની વધારે સારી રીતે સંભાળ લેવાનું પણ શકય બની શકે છે.

પરંપરાગત માન્યતાઓ - કોને જરૂરી ? શા માટે તેની માથાકૂટમાં પડવું ? 

આપણે હવે સાવ ધરતી પર આવીને વાત કરીએ. કોઈને સવાલ પૂછો, 'તમારા પ્રોજેક્ટમાં હાલ શું ચાલી રહ્યું છે?' અને પછી તેમનો જવાબ સાંભળો. થોડા સમય પછી એ જ વ્યક્તિને પૂછો કે 'તમારા આ પ્રોજેક્ટ (કે કામ)માં સૌથી સારો દિવસ કયો પરવડ્યો હતો?' એનો જવાબ પૂરો થાય એટલે પછી પૂછો કે, 'અને સૌથી ખરાબ દિવસ કયો રહ્યો હતો?'

કામ વિષેનો અહેવાલ અને સારાં / ખરાબ પાસાંના આકલન વચ્ચેના તફાવતની નોંધ કરો. શેમાં વધારે માહિતી છે ? શેમાં વધારે અર્થપૂર્ણ વર્ણન છે ? શેમાં વધારે સમૃદ્ધ સામગ્રી આવરી લેવાયેલી જોવા મળે છે ? કામ ખરેખર કેવું ચાલી રહ્યું છે કે ખરેખર એનો હેતુ શું છે જેવી બાબતો વિષે શેમાં વધારે સમજણ મળે છે ?

મને ખોટો ન સમજશો. મુદ્દાસરની ચોક્કસ માહિતી એકઠી કરવા માટે ઉપાર્જિત મૂલ્ય(Earned Value)કે એવી અન્ય પદ્ધતિઓની હું પણ તરફેણ કરૂં છું. પણ તે સાથે હું એમ પણ માનું છું કે આ પધ્ધતિઓને પણ વધારે અર્થપૂર્ણ બનાવવામાં તેની સાથેની આધારભૂત માન્યતાઓ પણ મહત્ત્વની ભુમિકા ભજવે છે.એટલે જ જોખમ વ્યવ્સ્થાપન [Risk Management] આટલું મહત્ત્વનું બની રહે છે. તે બધી વાતોને બહાર લાવી શકે છે. પણ એ તો આડવાતે ચડી જવા જેવું થશે.

હવે પછી આપણે ઉપર કહી છે તે ચાર કક્ષાની પારંપારિક માન્યતાઓ વિષે વાત કરીશું અને જોઈશું કે વ્યાપાર-ઉદ્યોગ સાથે સંકળાયેલ (કે કોઈપણ વ્યાવાસાયિક) સ્ત્રી કે પુરુષ માટે તેનું મહત્ત્વ શું છે.

આપના વિચારો, પ્રતિભાવો કે પ્રતિક્રિયાઓ જરૂરથી જણાવશો.

શુક્રવાર, 21 ઑગસ્ટ, 2015

પણ પરિવર્તનની જરૂર જ શું છે?

- તન્મય વોરા
પરિવર્તન ન થઈ શકવાનાં આ "કારણો" જ્યારે પણ કાને પડે ત્યારથી પરિવર્તનપ્રેરક વ્યક્તિ કે ટીમે આવી રહેલી અડચણો સાથે કામ પાર પાડવા માટેની વ્યૂહરચનાઓ સાથે સતર્ક રહેવાનું શરૂ કરી દેવું જોઈએ. મોટા ભાગે આ 'કારણો'ની પાછળ બીજું ઘણું છૂપાયેલું મળી શકે તેમ હોય છે.
મૂળ લેખમાં દર્શાવાયેલ ઈન્ફોગ્રાફિક લોકોનાં દિલોદિમાગમાં રમતા મનોભાવનું ચિત્રણ તાદૃશ્ય કરે છે.




'હમ તો નહીં બદલેંગે' માટેનાં પચાસ કારણો
· મને ખાત્રી છે કે મારા સાહેબને આ નહીં ગમે.
· બહુ વધારે પડતું મહાત્ત્વાકાંક્ષી છે
· આપણી પાસે જોઈતાં સાધનો ક્યાં છે?
· અશક્ય !
· બહુ વધારે મોંઘું પડે તેમ છે.
· આમાં તો જશ લેવા જતાં જૂતિયાં પડે તેમ લાગે છે !
· મને કોઈએ પૂછ્યું ગાછ્યું નથી.
· આ માટે નાણાંની ફાળવણી કરી નથી.
· આ માટે મારી પાસે કોઈ સત્તા નથી.
· આ તો કોઇ બીજાંની જવાબદારી છે. આપણાથી એમાં એમ કૂદી ન પડાય.
· આ તો ન ચાલે.
· આ મારી સમસ્યા નથી.
· આમાં તો બહુ સમય લાગે તેમ છે.
· આશાનું કોઈ ચિહ્ન જ દેખાતું નથી.
· આપણાથી (કોઈ જ) ચાન્સ લેવાય તેમ નથી.
· કાયમ આ રીતે જ તો કરતાં આવ્યાં છીએ.
· બહુ જટિલ છે !
· એમાં મને શું (ફાયદો)?
· આના માટે તેઓ નાણાં ફાળવશે નહીં.
· બહુ વધારે પડતો મોટો સુધારો થઈ પડશે.
· આમાં બહુ રાજકીય પરિબળો અસર કરી શકે છે.
· હજૂ આ માટે સહમતિ સધાઈ નથી.
· નીતિની વિરુદ્ધ છે.
· આમાં તો બહુ બધાં આવરણો ઉખેળવાં પડે તેમ છે.
· પણ આપણે હાલમાં પણ બરાબર તો કામ કરી જ રહ્યાં છીએ !
· આ તો થાય જ નહીં.
· એ મારૂં કામ નથી.
· વધારે વિચારવું પડશે.
· લાલ ફિતાંઓનાં જાળાંઓનાં ઘણાં સ્તર પાર કરવાં પડશે.
· આપણી પાસે પૂરતો સ્ટાફ નથી.
· આ તો પહેલાં પણ કરી ચૂક્યાં છીએ.
· પેલા વિભાગે તો કોશીશ કરી જ લીધી છે.
· આ પ્રશ્ન આપણો નથી.
· એ તો એક તરંગી તુક્કો છે !
· પૂરતો સમય નથી.
· આપણે માગેલ માર્ગદર્શનની રાહ જોઈ રહ્યાં છીએ.
· આ વિભાગમાં તો આ ચાલે નહીં.
· થઈ પણ શકે…., અને…. કદાચ ન પણ થઇ શકે !
· આટલી બધું જલદી ?
· આપણી પાસે સ્પષ્ટ આદેશ નથી.
· ઉપરવાળા પાસે આ ચાલશે નહીં.
· આ પહેલાં ક્યારેય કર્યું નથી !
· કોઈ એક સમિતિએ પહેલાં પૂરતો અભ્યાસ કરી લેવો જોઈએ.
· કાંઇક સમજણ તો પડે, તો આગળ વધીએ...
· હું તો બધી રીતે તૈયાર છું, પણ .....
· એમને ખરેખર આ પરિવર્તન કરવું છે ?.
· બહુ વધારે પડતું એવું વિશાળ દૂરદર્શન છે !

  • અસલ અંગ્રેજી લેખ, Why Change?પરથી ભાવાનુવાદ

બુધવાર, 19 ઑગસ્ટ, 2015

ભર્તૃહરિ નામક કવિ - દેવદત્ત પટ્ટનાઈક

imageએક એવા રાજાની વાત છે જે તેની રાણીને બેહદ ચાહતો હતો. એક દિવસ, એક વટેમાર્ગુએ રાજાને બહુ ખાસ પ્રકારની કેરી આપી. રાજાએ એ કેરી એની રાણીને રાત્રે ખાવા માટે આપી. બીજે દિવસે રાજા જૂએ છે તો રાજવી ઘોડારની સફાઈ કરનારી બાઈનાં તગારામાં ઘોડાની લાદ અને બીજા કચરાની ઉપર પેલી કેરી પણ હતી. રાજાએ લાલ આંખ કરી એ બાઈને પૂછ્યું કે આ કેરી એને કોણે આપી. બાઈએ કહ્યું કે એ તો ઘોડારનો મુખિયો તેને પ્રેમ કરે છે, એટલે તેણે આપી હતી. તે હવે અહીંથી એ કેરી પોતાની સાથે લઇ જઇને પોતાના પતિને ખવડાવવા માગતી હતી, કેમ કે તે એને બહુ જ પ્રેમ કરતો હતો.રાજાએ હવે ઘોડારના મુખિયાને પકડ્યો અને પૂછ્યું કે તેને પેલી કેરી કોણે આપી હતી. પેલાએ જવાબમાં કહ્યૂં કે એક સ્વરૂપવાન લલના દરરોજ રાત્રે અહીં આવે છે અને મને નિતનવી ભેટસોગાદો આપે છે. એ 'લલના'નું પગેરું મેળવવા, એ રાત્રે રાજા ઘોડારમાં સંતાઈને ગયો. રાજા માટે એ રાત કાળરાત્રિ બની રહી. પેલી 'લલના' બીજું કોઈ નહીં, પણ તેની માનીતી રાણી જ હતી.તેને હવે ખ્યાલ આવ્યો કે પોતે જેને ચાહે છે, તે બીજાને ચાહે છે, જે પાછો કોઈ અન્યને જ ચાહે છે અને એ વળી કોઈ બીજાને જ પ્રેમ કરે છે. રાજાના મનમાંથી એકબીજા પર ખરેખર ન્યોછાવર થતા પ્રેમની ભાવના જ મરી પરવારી. એણે પોતાની રાણી અને રાજપાટનો ત્યાગ કર્યો અને સંન્યાસી બની ગયો.

એ રાજા ભર્તૃહરિ તરીકે જાણીતો છે. તેણે પોતાનું રાજય પોતાના નાના ભાઈ વિક્રમાદિત્યને સોંપી દીધું હતું, જે પછીથી બહુ જ ખ્યાતિ પામ્યો. મધ્યકાલિન યુગમાં ભર્તૃહરિની કથા બહુ લોકપ્રિય હતી. એ સમયમાં સમાજ તંત્ર અને દેવદાસીઓની વિષયાસક્ત પરંપરાઓ અને વેદાંત અને આચાર્યોની વૈરાગ્યની પરંપરાઓ વચ્ચે વહેંચાઈ ગયો હતો.કહેવાય છે નિરાકાર ઈશ્વરને ભજતા અને વૈરાગ્યના પંથે ચાલતા અને બ્રહ્મચર્ય પાળનારને સિદ્ધિ શક્તિ પ્રાપ્ત થાય છે એમ માનતા નાથ સંપ્રદાયનો ભર્તૃહરિ વડો હતો. એની બહેનના દીકરા ગોપીચંદને શ્રાપ હતો કે તેનું નાની વયે જ મૃત્યુ થશે, જેમાંથી બચવા માટે તેણે સંન્યસ્ત લેવા સિવાય કોઈ બીજો ઉપાય જ નહોતો. આ બધી કથાઓમાં પ્રેમ, આનંદ કે સમ્બંધો જેવી દુન્યવી બાબતોની ભ્રમણાઓ ભાંગી પડતી હોય એમ જણાય છે.

એક દંતકથા પ્રમાણે ભર્તૃહરી કૃષ્ણ પક્ષના સમયમાં સંન્યાસી તરીકે અને શુક્લ પક્ષના દિવસોમાં ગૃહસ્થ જીવન ગાળતો હતો. કૃષ્ણ પક્ષના દિવસોમાં એ યોગ અને ત્યાગને લગતાં કાવ્યો રચતો, જ્યારે શુક્લ પક્ષના દિવસોમાં તે ભોગ અને પ્રેમનાં કાવ્યો રચતો.

ભર્તૃહરિની સાથે ત્રણ પ્રકારનાં કાવ્યોને સાંકળવામાં આવે છે. પહેલો પ્રકાર છે શૃંગારનો જેમાં શૃંગાર અને પ્રેમના ભાવ હોય. બીજો પ્રકાર છે વૈરાગ્યનો જેમાં આધ્યાત્મ અને વિરક્તિના ભાવનું પ્રાધાન્ય હોય. અને ત્રીજો પ્રકાર છે નીતિનો જેમાં રાજ્યવ્યવસ્થાની બાબતો આવરી લેવાઈ હોય. આમ એ એક પ્રેમી, સંન્યાસી અને રાજા એ ત્રણે સ્વરૂપમાં જોવા મળે છે.

આજના સમયના આપણા દેશના અગ્રણી રાજકીય પક્ષોમાં પણ અપરિણિત,ગાંધીમૂલ્યે રંગાયેલા, સિધ્ધાંતનિષ્ઠ, શુધ્ધ ચારિત્ર્યવાળાં નેતાઓ જોવા મળે છે. તેમનામાં શૃંગારના ભાવનો છાંટો પણ નથી. નથી. તેમને નથી કોઈ પ્રેમબેમ કે નથી કોઈ વિષયવાસના. તેમને મહદ્‍ અંશે લલિત કળાઓમાં પણ બહુ રસ નથી. રાગરંગ માટે તેમને જબરી સૂગ છે. એ લોકો પણ ભર્તૃહરિની જેમ હૃદયભંગ છે ? પ્રેમ અને આનંદથી સાવ વિરક્ત હૃદય એક ઉત્કૃષ્ટ શાસક બની શકે ખરૂં? કે પછી પોતાનાં ભગ્ન હૃદયની ભાવનાઓને અતિક્રમવાના પ્રયાસો છતાં, એવાં શુષ્ક હૃદયો દ્વારા ઘડાતી નીતિઓ અને લેવાતા નિર્ણયોમાં કડવાશ હોય? જે લોકો જીવનને માણવામાં માનતાં હોય તેમના માટે તીવ્ર અણગમો હોય ? આગળ ઉપર શું થશે તે જોવા માટે રાહ તો જોવી જ રહી.
clip_image001 'મિડ ડે'માં ૧૨ જાન્યુઆરી, ૨૦૧૪ના રોજ પ્રકાશિત થયેલ
  • અસલ અંગ્રેજી લેખ, A poet called Bhartrihari , વૅબસાઇટ, દેવદત્ત.કૉમ,પર એપ્રિલ ૨૯, ૨૦૧૪ના રોજ Society ટૅગ હેઠળ પ્રસિધ્ધ થયેલ છે.
  • અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ ઓગસ્ટ ૧૯, ૨૦૧૫

બુધવાર, 12 ઑગસ્ટ, 2015

ગુણવત્તા-સંસ્કૃતિ - ૧૩ || સાચી રીતે કરાતી સમીક્ષાઓ મજા પડે તેવી બની શકે છે

# ૧૩ # દરેક મિટીંગમાં લોકો વિષે ચર્ચાઓ કરવાને બદલે પ્રક્રિયા કે / અને પ્રૉડક્ટને લગતી ચર્ચાઓ કરવાથી મિટીંગને નવુંનવું શીખવા માટેના યાદગાર અનુભવમાં ફેરવી શકાય છે.
- તન્મય વોરા
clip_image002આપણે જ ઘડીએ, આપણે જ સમીક્ષા કરીએ અને આપણે જ તેને બહેતર કરી શકીએ. સમીક્ષા એ પ્રૉડક્ટ કે સેવાની ગુણવત્તા સુધારણાનું અભિન્ન ઘટક છે. કોઈપણ સમીક્ષા પ્રક્રિયાનું હાર્દ 'બહેતર બનાવવાનું' છે. કાર્યપ્રણાલિ કે પ્રૉડક્ટનું ફેર-પરીક્ષણ, કાર્યપ્રણાલિ કે પ્રૉડક્ટના કર્તાને જે નજરે ન ચડતી હોય તેવી, સુધારણાના માર્ગમાં આવતી, અસંગતિઓ ખોળી કાઢીને સુધારણા માટેના માર્ગ ખુલ્લા કરવાની મહત્ત્વની ભૂમિકા ભજવે છે.

સંસ્થામાં અસરકારક સમીક્ષાપ્રક્રિયા પ્રસ્થાપિત કરવા માટે સંચાલન વ્યવસ્થામાં પ્રતિબધ્ધતા અને ભવિષ્ય માટે રોકાણ કરી રહ્યાં છીએ તેવી ભાવના હોવી જોઈએ. આ રોકાણોનું વળતર ઘણું આકર્ષક હોય છે. સૉફ્ટવેરનાં ક્ષેત્રમાં વિધિપુરઃસરનાં નિરીક્ષણ પર વધારે ભાર અપાતો જોવા મળે છે, પણ તેની સફળતા માટે નિયમાનુસાર થતી પ્રક્રિયાને વ્યાવહારિક સૂઝ પર આધારિત નિયમો સાથે ચોલીદામનનો સંબંધ હોવો જોઈએ. આવા કેટલાક નિયમો અહીં રજૂ કરેલ છે:

૧) શક્ય હોય તેટલી વહેલી સમીક્ષા કરવી
પ્રૉડક્ટ વિકાસના શરૂઆતના તબક્કાથી જ કરાતી સમીક્ષામાં જે તારણો બહાર આવે તેના પર જે પગલાં લેવાય તે પાછળના તબક્કે લેવાં પડતાં પગલાં કરતાં સમય, મહેનત અને નાણાંની દૃષ્ટિએ ઓછાં ખર્ચાળ પરવડી શકે છે. ઘણી વાર તો બહુ મોડેથી ધ્યાનમાં આવેલ ત્રુટિઓ કે સમસ્યાને નિયંત્રણમાં લાવવાનું લગભગ અશક્ય બની રહે તેમ પણ બનતું હોય છે.

૨) સકારાત્મક બની રહેવું
સમીક્ષા દરમ્યાન બહાર આવતાં અમલ કે આયોજનની ત્રુટિઓ કે અન્ય સમસ્યાઓ જેવાં નકારાત્મક તારણોને, વાસ્તવિક સ્વરૂપ સાથે સમાધાન કર્યા સિવાય, લાગતાં વળગતાં લોકોને સકારાત્મકતાના સૂરમાં જાણ કરવી એ એક કળા છે. નકારાત્મકતાનો સૂર પરિસ્થિતિને વધારે વિકટ જ બનાવે છે, જ્યારે સકારાત્મક રહેવાથી લોકોની શારીરિક અને માનસિક ઉર્જામાં પણ સકારાત્મક પ્રતિભાવ મળે છે.

૩) સમીક્ષા દરમ્યાન થયેલ ચર્ચાઓ અને તારણોની નોંધનું દસ્તાવેજીકરણ કરવું
સમીક્ષા કરતી વખતે જે કંઈ સમયનું રોકાણ કરાયું છે તેનું ઉચિત વળતર મળી રહ્યું છે કે કેમ તે તારણો અંગેનાં અમલ પર નજર રાખવાથી જાણી શકાય. ચર્ચા અને તારણોનું દસ્તાવેજીકરણ અમલમાં થઈ રહેલી પ્રગતિ પર નજર રાખવામાં મદદ કરે છે, અને એ રીતે સમીક્ષાની પ્રક્રિયાને સંપૂર્ણ અને અસરકારક બનાવવામાં મહત્ત્વની ભૂમિકા ભજવે છે.

૪) સમીક્ષા, ક્યારે પણ,પ્રક્રિયાઓનાં આકલનને બદલે વ્યક્તિગત આલોચનામાં ફેરવાઈ ન જાય તેનું ધ્યાન રાખવું.
ચર્ચાનો મુદ્દો હંમેશાં પ્રક્રિયા રહેવો જોઈએ. વ્યક્તિગત બાબતોની ચર્ચા સમીક્ષાને હેતુલક્ષિતાથી દૂર લઈ જવા લાગે છે. જે વ્યક્તિ કામ કરશે, તેનાથી ભૂલ તો થવાની. સમીક્ષા પ્રક્રિયાનો હેતુ જ્યાં સુધી આ પ્રકારની ભૂલોને થતાં પહેલાં જ રોકવાનો હોય છે. અને તેમ છતાં જે ભૂલ થઈ છે તેને સ્વીકારી લેવાથી તેનાં સમાધાન માટેનો માર્ગ ખૂલવા લાગે છે. થઈ ગયેલી ભૂલને કારણે આપણાં આયોજનથી આપણે જેટલાં દૂર ખસી ગયાં હોઈએ તે અંતર કેમ નાબૂદ કરવું, અને હવે પછીથી એ ભૂલનું પુનરાવર્તન ન થાય તે મુજબ કાર્યપ્રણાલિમાં શું ફેરફાર કરી શકાય તેવાં તારણો પર પહોંચવામાં જ સમીક્ષા પ્રક્રિયાની અસરકારતાનું માપ છે.
ધારો કે જયેશ જે રીતે કામ કરે છે તેનાથી પેદા થતાં ઉત્પાદનની સમીક્ષા બકુલ કરી રહેલ છે, જેમાં આ પ્રકારે સંવાદ થાય છે:

બકુલ: “જયેશ, તેં તૈયાર કરેલ બિલ બનાવવા માટેના કોડ્સ હું ચકાસી ગયો છું. ફરી એક વાર તેં નક્કી કરેલ આર્કિટેક્ચર સિદ્ધાંતોનું પાલન નથી કર્યું. આ પ્રકારની ભૂલો તેં બિલોની નોંધણીનાં મૉડ્યૂલમાં પણ કરી હતી.”

અથવા

બકુલ: “જયેશ, તેં અને તારી ટીમે તૈયાર કરેલ બિલ બનાવવા માટેના કોડ્સ હું ચકાસી ગયો છું. આ વખતે પણ ડિઝાઈનમાં નક્કી કરેલ આર્કિટેક્ચરના અમલમાં થોડી ગડબડીઓ થઈ છે. બિલોની નોંધણીનાં મૉડ્યૂલ વખતે પણ આવી ભૂલો થયેલી. તેનાં નિવારણ પગલાં તરીકે આપણે આપણા સિસ્ટમ આર્કિટેક્ટ દ્વારા સ્ટાન્ડર્ડ આર્કિટેક્ચરને લગતી એક કાર્યશાળા કરી હતી. જો તમે એ કાર્યશાળામાં ભાગ ન લઈ શક્યા હો તો આપણે તારી ટીમ માટે તે ફરીથી કરી લઈએ. એ સમયે તમને આ વખતે જે મુશ્કેલીઓ નડી હોય તેની પણ વિગતે ચર્ચા કરી લેજો, જેથી ભવિષ્યમાં આપણે આવી ઘટનાઓનું પુનરાવર્તન ટાળી શકીએ.”
જોઈ શકાશે કે આ બંને સંવાદમાં સાવ જ અલગ અભિગમ અપનાવાયેલ છે. પહેલાં ઉદાહરણમાં કામ કરનાર વ્યક્તિની ભૂલ તરફ આંગળી તકાયેલ છે, જ્યારે બીજા ઉદાહરણમાં સમસ્યાના સ્વીકારની સાથે તેનાં મૂળ તરફ જઈ, તેનું પુનરાવર્તન ન થાય તે પ્રકારનાં નિરાકરણ પર ભાર મુકાયો છે.

૫) પ્રશિક્ષણ, અને વધારે ને વધારે પ્રશિક્ષણ
અ-પ્રશિક્ષિત (કે અલ્પ-પ્રશિક્ષિત) સમીક્ષકોના હાથે જાણ્યેઅજાણ્યે સમીક્ષાની ચર્ચાના વિષયો કે તારણોની બાબતે ભૂલો થવાની શકયતાઓ વધી જાય છે. સમીક્ષા સાથે સંકળાયેલી ટીમોનાં પ્રશિક્ષણમાં કરેલું રોકાણ પહેલી જ વારની સમીક્ષા સચોટ થવાનાં સ્વરૂપે વળતર આપતું રહે છે.

૬) વારંવાર સમીક્ષા કરવી
પ્રૉડક્ટનાં ઘડતર કે તે પછીના વિકાસના સમય દરમ્યાન ફેરફારો થતા જ રહે તે સ્વાભાવિક છે. દરેક મહત્ત્વના ફેરફાર પછી સમીક્ષા કરાય તે જરૂરી છે, જેથી આપણે આપણી નિશ્ચિત દિશાથી ચલિત નથી થઈ ગયાં તેની ખાતરી કરાતી રહે. સમીક્ષા માટેના યોગ્ય સમયે સમીક્ષા કરાય જ તે પ્રકારની શિસ્ત પણ પ્રક્રિયાનું અભિન્ન અંગ બની રહેવું જોઈએ.

૭) સમીક્ષા પ્રક્રિયાની પણ સમીક્ષા થવી જોઈએ
સમીક્ષાની આપણી પ્રક્રિયા યથાર્થ છે ? જે બાબતની સમીક્ષા થવી જોઈએ તેની જ સમીક્ષા થાય છે ખરી ? સમયાંતરે, સમીક્ષાની પ્રક્રિયાનાં પરિણામો અને તેનાથી થયેલા ફાયદાઓનું મૂલ્યાંકન થતું રહેવું જોઈએ. સમીક્ષા પ્રક્રિયા પ્રૉડક્ટ કે ગુણવત્તા સુધારણામાં નકકરપણે યોગદાન આપી રહી છે કે નહીં કે સમીક્ષાનાં તારણોનો કેટલો ઉપયોગ કરાઈ રહ્યો છે, તેવી બાબતોનું હેતુલક્ષી મૂલ્યાંકન કરાતું રહેવું જોઈએ. પ્રક્રિયા સુધારણામાં સમીક્ષા પર બહુ વધારે પડતું અવલંબન પણ હિતાવહ નથી.

કોઈ પણ પ્રકિયાની સફળતાના બે માપદંડ છે - કાર્યદક્ષતા અને આનંદપ્રદતા. સમીક્ષા પ્રક્રિયા માટે પણ એ એટલું જ લાગુ પડે છે. સમીક્ષા નિયમન પધ્ધતિ છે, એટલે પહેલા જ પ્રયત્ને તે યથોચિત બની રહે તે બહુ મહત્ત્વનું બની રહે છે. અસરકારક સમીક્ષા ગુણવત્તાની આંતરિક વ્યવસ્થા છે, જેના દ્વારા સંસ્થાના આંતરિક ગ્રાહકો (સમીક્ષાની ચર્ચા અને તારણો સાથે સંકળાયેલાં દરેક સ્તરનાં લોકો) સમીક્ષાનાં અંતિમ પરિણામોથી સંતુષ્ટ છે કે નહીં તે નક્કી કરી શકાય છે. જે સંસ્થાનાં આંતરિક ગ્રાહકો સંતુષ્ટ હોય, તેનાં (બહારના) ગ્રાહકો સંતુષ્ટ રહેવાની સંભાવનાઓ અનેકગણી ઉજળી બની રહેતી હોય છે.

બુધવાર, 5 ઑગસ્ટ, 2015

ઈન્ડિયા વિરૂદ્ધ ભારત - દેવદત્ત પટ્ટનાઈક

imageક્યાંક ને ક્યાંક, કોઈને કોઈ સંદર્ભમાં, આપણે લોકોને ઈન્ડિયા ભારત કરતાં અલગ પડે છે તેવા દાવા કરતાં સાંભળીએ છીએ. અને તેમાંથી જન્મે છે એ સદૈવની ગુંચવણ કે 'ભારત' દેશનું સાચું પ્રતિનિધિત્વ કયું સ્વરૂપ કરે છે.
ઈન્ડિયાની ભાષા ઈંગ્લીશ (કે કંઇક અંશે હિંગ્લીશ) છે. ભારતની ભાષા તેની પ્રાંતિય ભાષાઓ છે. ઈન્ડિયા શહેરોમાં વસે છે, ભારત વસે છે ગામડાઓમાં. અંગ્રેજી પ્રસાર માધ્યમો ઈન્ડિયાનું પ્રચાર માધ્યમ છે, તો પ્રાંતિય પ્રસાર માધ્યમો ભારતનું. ઈન્ડિયાને માટે પાશ્ચાત્ય આદર્શો મૂલ્યવાન છે, તો ભારત માટે પરંપરાગત વિચારો મહત્ત્વના છે. ઈન્ડિયા પર સંપત્તિવાન અને શક્તિશાળી વર્ગનું આધિપત્ય છે તો ભારત ગરીબ લોકોનું પ્રાધાન્ય સ્વીકારે છે.


જેમનાં સંતાનો ઈન્ડિયાનો ભાગ બનવા માટે સર્વ પ્રકારે પ્રયત્નશીલ છે, પણ જેમની મતબેંક તો ભારતના ગ્રામીણ સમાજમાં વસે છે તેવા ભારતીય રાજકારણીઓ આ વિવેચનને અનુમતિ આપે છે. અમેરિકન અને યુરોપિયન વિદ્વાનો પણ તેને સ્વીકારે છે. જો તેમનો ઝુકાવ જમણેરી હોય તો તેમને ઇન્ડિયા વૈશ્વિક અને પાશ્ચાત્ય દેખાય અને ભારત સામન્તવાદી જણાય. જો તેમનું વલણ ડાબેરી હોય તો તેમને ઈન્ડિયા ભદ્ર લોકોની શોષણખોર વૃત્તિનું પ્રતિક દેખાય જેની સામે ભારતમાં ભૂખ્યાં શોષિત લોકોનું પ્રતિબિંબ દેખાય.સાહિત્યિક અને બીનસાહિત્યિક લોકો પણ દુનિયાને માટે ઇન્ડિયાનાં રંગસૂત્રોનું વિશ્લેષણ કરતી વખતે આ તફાવતને સ્વીકારીને ચાલે છે.વ્યાપાર-ઉદ્યોગનાં પ્રવર સંચાલકો કે ગ્રાહક મનોભાવને લગતી બાબતોના નિષ્ણાતો આ તફાવતને સમજાવતી વખતે ઈન્ડિયાને ઈન્ડિયા #૧ અને ભારતને ઈન્ડિયા #૨ કહે છે.

ઈન્ડિયા અને ભારત એકબીજાને સંશયની દૃષ્ટિથી જૂએ છે. ઈન્ડિયાની નજરમાં ભારતનું એ ચિત્ર છે જ્યાં પોતાનાં કુટુંબનાં દબાણને વશ ન થઇ કોઈ બીજી જાતિના છોકરા સાથે પરણવાનું વિચારે તો ખાપ પંચાયતો તેમને મારી નાખતાં પણ અચકાય નહીં. ભારતને ઇન્ડિયામાં સમલૈંગિકતાની સ્વીકૃતિ જ દેખાય છે. ઇન્ડિયા માને છે કે ભારતમાં લઘુમતિઓનો ખાતમો બોલાવી દેવામાં આવે છે, તો ભારતને ઇન્ડિયાની પરંપરાઓને માન ન આપવાની વૃત્તિ ખૂંચે છે. ઈન્ડિયા એમ પણ માને છે કે ભારતમાં દલિતો માથે કાયમ મોત ચકરાયા કરે છે, તો ભારતને ઇન્ડિયામાં ચારિત્ર્યનાં શિથિલ મૂલ્યો જ દૃષ્ટિગોચર થયા કરે છે. ઇન્ડિયાને મન ભારત હિંદુ કટ્ટરવાદીઓથી ખદબદે છે તો ભારતને ઇન્ડિયામાં દાંભિક બિનસાંપ્રદાયિકતાનો પ્રસાર જોવા મળે છે.

આ ભાગલાનું મૂળ બ્રિટિશ પૌવાર્ત્યવિશારદો તરફ અંગુલિનિર્દેશ કરે છે. આ નિષ્ણાતો એ ઈન્ડિયાને સંસ્કૃત વડે એકસૂત્ર કરવા પ્રયાસ કર્યો. તેમને સંસ્કૃતમાં પૂર્વની લેટિન ભાષા દેખાઈ, જે પંડિતોની ભાષા હતી, મૂળભૂત ભૌગોલોક, જાતિઓ, ભાષાઓ કે સમાજનાં વૈવિધ્ય છતાં લેટિન વડે યુરોપ એકતાંતણે થયું તેમ ઈન્ડિયાને પણ સંસ્કૃતથી જોડી શકાય.આજે પણ ઘણાં લોકો સંસ્કૃતને ભારતની પ્રાંતિય ભાષાઓની જનની ગણે છે. આમાંથી શાસ્ત્રીય હિંદુત્વવાદી 'માર્ગી' અને લોકભોગ્ય પ્રથાવાદી 'દેસી' એવો ભેદ અસ્તિત્ત્વમાં આવ્યો.પ્રાંતિય ભાષાઓના સાપેક્ષમાં સંસ્કૃતને આ રીતે મળેલ રાષ્ટ્રિય માન્યતાએ ભારતની એક રાષ્ટ્ર તરીકે હિંદુ વિચારસરણી પર આધારિત હોવાની ભાવનાની પુષ્ટિ કરી.

સ્વાભાવિક જ છે કે બિનસાંપ્રદાયિકોને આ વાત મંજૂર ન હોય. તેમનું કહેવું હતું કે મધ્યકાલિન સમયથી ઉત્તર ભારતને જોડતી ભાષા બ્રજ ભાષા હતી, દક્ષિણ ભારતને જોડતી ભાષા તેલુગુ હતી જ્યારે રાજકાજનાં કામ માટે સમગ્ર ભારતવર્ષના મુસ્લિમ અને હિંદુ શાસકોના દરબારમાં ફારસી વપરાતી. ફારસી અને બ્રજ ભાષા પરથી હિંદુસ્તાનીની વ્યુપત્તિ થઈ, જે સમયાંતરે હિંદી અને ઉર્દુ તરીકે પ્રસ્થાપિત થઈ. હિંદીને રાષ્ટ્રભાષા તરીકે 'લાદવા'ના પ્રયાસનો તામિલનાડુમાં પ્રચંડ વિરોધ થયો હતો. જ્યારે જ્યારે વિવિધ રાજ્યોમાં (કે કેન્દ્રમાં પણ) મંત્રીઓની શપથગ્રહણવિધિ સમયે હિંદી (કે અંગ્રેજી)ને બદલે પ્રાંતિય ભાષાનો પ્રયોગ થતો જોવા મળે છે, ત્યારે એક તણાવ ગ્રસ્ત વાતાવરણ બની જતું હોય તેમ અનુભવાય છે.

ન્યાયાલયો, સરકારી દફ્તરો કે મોટી કંપનીઓમાં પ્રત્યાયનનું સ્વીકૃત માધ્યમ અંગ્રેજી છે એ બાબત રાષ્ટ્રવાદીઓની ચીડમાં ઉમેરો કરતી રહી છે. અંગ્રેજીએ ઇન્ડિયાને વિશ્વમાં સ્પર્ધાત્મક સરસાઈ અપાવવામાં બહુ જ મોટું પ્રદાન કર્યું છે. આ સંદર્ભમાં પ્રાંતિય ભાષાઓનું પલ્લું થોડું નબળું પડે છે. આમ અંગ્રેજી સમગ્ર ભારત દેશને જોડતી કડી તરીકે ઊભરી છે, જે પ્રાંતિય ભાષાઓમાં વિખરાયેલાં ભારતમાંના ઇન્ડિયાને એકસૂત્ર કરે છે.આને સારૂં ગણો કે ખરાબ, સ્વીકારો કે ન સ્વીકારો, પણ એ ભલે કડવી, પણ ઠોસ વાસ્તવિકતા છે.

આ સાચા કે કૃત્રિમ તફાવતે ઘણા હીરો કે ખલનાયકો પણ રચ્યા છે. આમ જે સંદર્ભમાં વાત થતી હોય તે મુજબ ઇન્ડિયા સામંતશાહી પૈતૃક સમાજધારાવાળાં એકેન્દ્રિય વિચારસરણીવાળાં ભારતને ઉદારમતવાદી મંચ પૂરો પાડે, કે પછી પરંપરાવાદી મૂળીયાઓમાં વીંટળાયેલ ભારતની નજરે ઇન્ડિયા પશ્ચિમનું પીઠ્ઠુ બની ગયેલું દેખાય. એ જ સંદર્ભો સરકારની નીતિઓને પણ ઇન્ડિયા કે ભારતની તરફેણ કરતી લાગે. તો વળી સમય અને સંદર્ભને માન આપતું દેખાતું ઇન્ડિયા ભારત પાસેથી કે ભારત ઇન્ડિયા પાસેથી કંઈ શીખતું હોય તેમ પણ જણાય.

આ સમગ્ર ચર્ચા પરથી એક નિષ્કર્ષ પર તો જરૂર આવી શકાય કે 'ભાગલા પાડીને શાસન કરો'ની નીતિના પ્રણેતા બ્રિટિશ લોકો અહીંથી ભલે જતા રહ્યા, પણ આપણે 'વિભાજનથી હસ્તગત થતી સત્તાની દોર'ને આપણા જાહેર જીવનમાંથી વિદાય નથી આપી !
clip_image001 'મિડ ડે'માં ડીસેમ્બર ૨૯, ૨૦૧૩ના રોજ પ્રકાશિત થયેલ
  • અસલ અંગ્રેજી લેખ, India versus Bharat , વૅબસાઇટ, દેવદત્ત.કૉમ,પર એપ્રિલ ૨૫, ૨૦૧૪ના રોજ Society ટૅગ હેઠળ પ્રસિધ્ધ થયેલ છે.
  • અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ ઓગસ્ટ ૫, ૨૦૧૫

શુક્રવાર, 31 જુલાઈ, 2015

નવરાશની બે પળનું મહત્ત્વ


-          રવિ કુમાર || રૂપાંતર અને રજૂઆત : અશોક વૈષ્ણવ

 આ વાત છે એક તરવરિયા, ઉત્સાહી, નયવયુવાન કઠિયારાની. આખો દિવસ એને પોતાનું કામ, કામ ને કામ જ. નવરાશની બે પળ પણ તેને સમયનો બગાડ લાગતી. આસપાસ કામ કરતા, મોટે ભાગે તેનાથી ઘણા મોટા, કઠિયારાઓ કામ કરતાં કરતાં થોડી ગપસપ કરી લે, બપોરના જમવાના સમયે પાછા કામે ચડવામાં થોડી ઢીલ કરતા દેખાય, તે આ જુવાન કઠિયારાને જરા પણ રૂચતું નહીં.
આમ દિવસો વીતતા રહ્યા. આપણો કઠિયારો જૂએ કે મહિનાને અંતે પોતે જેટલું લાકડું કાપતો, લગભગ એટલું જ લાકડું પેલા વાતોડિયા કઠિયારાઓ પણ કાપતા - કેટલાક તો ઘણું વધારે પણ કાપતા હતા. એની નજરમાં કોઈ ભૂલ થતી હતી? પેલા કઠિયારાઓ ચોરીછૂપીથી ક્યાંક ઓવરટાઇમ કરી કાઢતા હતા? પોતે એક મિનિટ પણ બગાડ્યા વગર કામ કરે, અને પેલા લોકો કામના સમય દરમ્યાન સમય બગાડતા દેખાય તો પણ પોતાનું અને એ લોકોનું ઉત્પાદન સરખું કેમ? તેમની પાસે વધારે ઉત્પાદકતાની કોઈ કરામત હતી?

બીજા દિવસથી હવે આપણા જુવાન કઠિયારાએ હજૂ વધારે જોશથી કામ કરવાનું શરૂ કરી દીધું. મહિનાને અંતે જોયું, તો હતા ઠેર ને ઠેર ! એના ચહેરા પર હવે મુંઝવણના ભાવ ચિંતાની કરચલીઓમાં બદલતા જતા હતા. આ જોઈને એક બુઝુર્ગ કઠિયારાએ તેને પોતાની પાસે બોલાવ્યો અને કહ્યું કે, "આવ, પાણી પીતાં પીતાં બે ઘડી વાતો કરીએ". જુવાન કઠિયારાએ તો ઘસીને ના પાડી દીધી, પાણીના બે ઘૂંટડા પીધા ન પીધા, અને પહેલાં કરતાં પણ વધારે જોશથી કુહાડી ચલાવવા લાગ્યો.

એ જોઇને બુઝુર્ગ કઠિયારો ધીમેથી હસ્યો અને લાગણી ભર્યા અવાજમાં કહ્યું,'ધાર તેજ કર્યા વિના કુહાડીના ગમે એટલા ઘા કરો, લાકડું કપાશે ક્યાંથી ? આમ ને આમ કુહાડીઓ ઝીંકતો રહીશ તો ક્યાં તો થાકી જઈશ ને ક્યાં તો લાકડાં કાપવાનું જ મૂકી દઈશ.'

હવે આપણા જુવાન કઠિયારાને મનમાં ઝબકારો થયો. જ્યારે જ્યારે તેના અનુભવી સાથીદારો ગપસપ કરતા બેઠા દેખાતા હતા ત્યારે વાતો કરતાં કરતાં પણ તેમના હાથ તો કુહાડીની ધાર સજતા જ રહેતા હતા. એમ વાત છે ! એટલે જ દેખીતી ઓછી મહેનત કરવા છતાં તેમની ઉપજ વધારે રહેતી હતી !

જુવાન કઠિયારાના ચહેરા પરની કરચલીઓ હળવી થતી જોઈ, પેલા બુઝુર્ગે વાત આગળ ચલાવી, 'કૌશલ્ય અને આવડતની સાથે સાથે સૂઝ ભળે તો જ ઉત્પાદકતા વધે. કામ કરતાં કરતાં બે ઘડીની નવરાશને અમે હવે પછીનાં કામ કરવા માટે જરૂરી આયોજન માટે, તેમ જ પોતાની અને પોતાનાં સાધનોની સારસંભાળ કરી લેવા માટે પણ, વાપરી લઈએ છીએ. એટલે જ, સરવાળે, વધારે ઉત્પાદન કરવા છતાં પણ અમારી પાસે સમય બચે છે.'

જીવનમાં મળતી બે ઘડીની નવરાશનો ઉપયોગ પોતાનાં જીવનના ભવિષ્યના પડકારો ઝીલવા માટેની સજ્જતા,દક્ષતા અને કુશળતાને વધારવામાં કરી લેવાથી એ બે પળ બહુ મીઠી થઈ પડે છે.

જાણીતા મેનેજમૅન્ટ વિચારક અને લેખક સ્ટીફન આર કૉવી તેમનાં બહુખ્યાત પુસ્તક The 7 Habits of Highly Effective Peopleમાં Sharpen the Sawને સફળ અને અસરકારક વ્યક્તિઓની સાતમી ટેવનું સ્થાન આપે છે. કુહાડીની ધારને સજ્જ કરવાને તેઓ આપણી જાત સમી આપણી સૌથી મહામૂલી મૂડીની સારસંભાળ રાખવાની ટેવની સાથે સરખાવે છે. આપણાં જીવનનાં ભૌતિક, સામાજિક, માનસિક અને આધ્યાત્મિક એવાં ચારે ચાર પાસાંઓમાં પોતાની જાતને તાજી રાખતા રહેવા માટે સમય ફાળવવો જ જોઈએ. આમ કરવાથી પોતાને વધારે સફળ બનાવતી છ અન્ય ટેવોને પણ કામે લગાડવા માટેનું બળ મળતું રહે છે. clip_image008

The 7 habits of highly effective people વિષે વધારે માહિતી આ વિડિયોમાં જોવા મળશે.


સાભાર સૌજન્ય :
આ લેખ માટેનો પ્રેરણા સ્ત્રોત શ્રી રવિ કુમારનો લેખ जीवन में छोटे अवकाश का महत्व છે.

clip_image010શ્રી રવિ કુમાર સ્પેનિશ અને લેટિન અમેરિકન અભ્યાસના જવાહરલાલ નહેરૂ યુનિવર્સિટીના બી.એ., એમ.એ. અને એમ.ફિલ. છે. વર્ષ ૨૦૦૦થી ૨૦૧૩ ઈન્ડિયન ઇન્સ્ટીટ્યુટ ઑફ ફોરેન ટ્રેડની વિદ્યાશાખાના સભ્ય તરીકે સેવાઓ આપ્યા પછી ૨૦૧૪માં તેમણે હિંદી સેન્ટરની સ્થાપના કરી. અંગ્રેજી <> હિંદી, સ્પેનિશ <> અંગ્રેજી અને પોર્ચુગીઝ <> અંગ્રેજીમાં અનુવાદક અને દુભાષિયા તરીકેના નિષ્ણાત તરીકે તેઓ આપણા રાષ્ટ્રપતિ, ઉપરાષ્ટ્રપતિ અને પ્રધાનમંત્રી માટે તત્કાળ દુભાષિયા તરીકે સેવાઓ આપતા રહ્યા છે.
Indian Translators Associationના તેઓ સ્થાપક સભ્ય છે અને એ સંબંધે તેઓ International Federation of Translators જેવી આંતરરાષ્ટ્રીય સસ્થાઓ સાથે પણ સક્રિય પણે કામ કરીને ભારતીય ભાષાઓનાં સ્થાનીયકરણ અને અનુવાદનાં ક્ષેત્રે મહત્ત્વનું યોગદાન આપી રહ્યા છે.
Role of Translation in Nation Building, Joy of Translating Indian Literature, Theoretical and Empirical Approaches to Translation, Machine Tools and Translation Processes જેવાં પુસ્તકોનાં સંપાદન કરવા ઉપરાંત તેઓ નિયમિતપણે સંશોધન પત્રો અને વ્યકત્વયો પણ રજૂ કરતા રહે છે.

શ્રી રવિ કુમારનું ઈ-મેલ સરનામું : ravi@hindicenter.com

બુધવાર, 29 જુલાઈ, 2015

તમારો પ્રભાવ તમારા હાથમાં જ છે.

ડૉ. તન્વી ગૌતમ
clip_image002[થોડા સમય પહેલાં ડૉ. તન્વી ગૌતમ - સ્થાપક અને પ્રબંધક ભાગીદાર, ગ્લોબલ પીપલ ટ્રી -The Society of Human Resource Management (SHRM)નાં માનવ સંસાધન વિષય પરનાં સામાજિક માધ્યમો પરનાં ભારતનાં દસ ટોચનાં, અને સ્ત્રીઓમાં ટોચનાં ત્રણ, પ્રભાવકો તરીકે પસંદ થયાં. એ ઘટનાએ તેમને '(ઑનલાઈન કે ઑફ્ફલાઈન) પ્રભાવ કેમ કરીને પડે(છે)?'વિષે વિચારતાં કરી મૂક્યાં.

પ્રસ્તુત છે તેમના આ વિષય પરના મનનીય વિચારો.]
clip_image004


આપણે એવું માનવા પ્રેરાતાં હોઈએ છીએ કે પ્રભાવશાળી લોકો સત્તાવાહી હોય છે, કે પછી,જે કોઈ સવાલોના જવાબો કોઈની પણ પાસે ન હોય તે તેમની પાસે હોય, વગેરે. પ્રભાવશાળી હોવા માટે આ બધું કંઈક અંશે જરૂરી છે, પણ એટલું જ પૂરતું નથી. કોઈપણ લોકોનાં નામ આવી કોઈ યાદીમાં આવી જાય એટલે તેમનાથી અંજાઈ જઈને આપણે સપાટી નીચેના પ્રવાહો તરફ નજર કરવાનું જ ભૂલી જતાં હોઈએ છીએ. પ્રભાવક તરીકે જાણીતાં થવું એ જરૂર એક મહત્ત્વનું સીમાચિહ્ન છે, પણ 'પ્રભાવ'ને 'માન્યતા' કે 'આદર' કે 'સન્માન' સાથે સરખાવી શકાય નહીં. માન્યતા કે સન્માન પ્રભાવમાં ઉમેરો જરૂર કરે, પણ તેનો પાયો તો નથી જ.

ડૉ. ગૌતમના અભિપ્રાય મુજબ પ્રભાવ માટેનાં ત્રણ મહત્ત્વનાં ઘટક આ મુજબ છેઃ

૧. ક્યાંક પણ, કોઈના પણ જીવનમાં ફેરફાર કરી શકવો: બે ઘડી યાદ કરો, કે તમારાં જીવનમાં કોનો કોનો પ્રભાવ રહ્યો છે ? મોટા ભાગે કોઈ બહુ પ્રતિષ્ઠિત વ્યક્તિને બદલે એ વ્યક્તિ માતાપિતા કે શિક્ષક કે મિત્ર જેવી તમારી સાવની નજદીકની વ્યક્તિ હશે. જે લોકોનો આપણા પરપ્રભાવ બની રહે છે તેમની સાથે આપણે, વધતા ઓછા અંશે, તાદાત્મ્ય અનુભવીએ છીએ. તેમણે આપણને નવી દિશામાં વિચાર કરતાં કે નવી જ રીતે વર્તતાં કરી મૂક્યાં હશે. આમ પ્રભાવશાળી હોવાનું એક મહત્ત્વનું ઘટક, ક્યાંક પણ, કોઈના પણ જીવનમાં ફેરફાર કરી શકવાને ગણી શકાય. ઘણી વાર બીજાંના વિચાર કે વર્તનમાં ફરક કરી શકવાની આપણી ક્ષમતાને આપણે ઓછી આંકતાં હોઈએ છીએ. પ્રભાવશાળી વ્યક્તિ તેનાં અનુયાયીઓને ઘણાં બિંદુઓએ સ્પર્શી જતી હોય છે. એમ થવા દેવું કે નહીં તે પ્રભાવકના હાથમાં છે, પછી ભલે ને એ પ્રભાવ બહુ જ નાનો પણ કેમ ન હોય.

એ પ્રભાવ માટે વ્યાપક માન્યતા મેળવવા માટે વ્યક્તિગત બ્રાંડ કે નેતૃત્વની શૈલી જેવાં પરિબળોને ચોક્કસ વ્યૂહાત્મક દૃષ્ટિકોણથી કામે લગાડવાં પડે છે. એ માટે ઓછામાં ઓછાં અમુક કક્ષાની નિષ્ઠા અને સભાન અભિગમ જરૂરી બની રહે છે.

પ્રભાવ એક વાત છે, એ પ્રભાવનો ગુણાકાર બીજી, તો માન્યતા વળી ત્રીજી જ વાત છે.

આમાંથી તમારે કઈ બાબતે હજુ વધારે કામ કરવાની જરૂર છે તે વિષે જરૂરથી વિચારજો.

૨. પ્રભાવ એ એકલદાવ નથી. બીજાં લોકો સાથે જોડાણોના ગુણાકાર કરવામાં તમારા પરિચયો મહત્ત્વની ભૂમિકા ભજવે છે. આ જોડાણો આપણને નવું શીખવામાં, અને એ રીતે આપણા વિકાસમાં, ફાળો તો આપે જ છે, પણ સાથે સાથે આપણાં કામના અનેક ગણા વિસ્તારમાં મહત્ત્વની ભૂમિકા ભજવે છે. આપણને એકલાને જ બધા સવાલોના જવાબ ખબર છે એમ માનીને આપણા પ્રભાવનો એ ઝડપે પ્રસાર એકલા હાથે થવો શક્ય નથી. હકીકત તો એ છે સાચો જવાબ કોઈ જ પાસે નથી. આપણી આસપાસનો સમુદાય મહત્ત્વનો બની રહે છે. કહેવાય છે જે પાંચ લોકો સાથે તમે મહત્તમ સમય ગાળો છો તેવાં જ તમે પણ થઈ જતાં હો છો. મારી દૃષ્ટિએ એવો સમુદાય છે, અગ્રણી વ્યક્તિઓમાં, એશિયાનો સૌથી વધારે પ્રચલિત ટ્વીટરચૅટ સમુદાય- #ihrchat . હું જે બહેનોની નેતૃત્વ સફરને વિવિધ કક્ષાએ લઈ જવાનું કામ કરું છે તે લોકો પણ મારો આગવો સમુદાય છે. તેમની સફરને ઘડતાં ઘડતાં હું પણ ઘણું બધું શીખું છું, અને એ રીતે મારી સફર પણ નવી કેડીઓ પાડતી રહે છે.

આપણા સમુદાયની સંભાળ રાખવાથી અને તેમના માટે કામ કરવાથી આપણા માટે જે મહત્ત્વનું છે તે બાબતે આપણો પ્રભાવ વધે છે. તેમની વાત શું છે? તમારી વાતનો સૂર શું છે? બંને વાતો એકબીજાંને ક્યાં જઈ ને મળે છે? તમારા પ્રભાવ ક્ષેત્રમાં વધારા માટેનો એક તંતુ ત્યાં જોવા મળશે.

3. અને છેલ્લે, તમારે શા માટે પ્રભાવ પાડવો છે?: લોકો તમારાં વખાણ કરતાં રહે એ માટે ?જો એમ હશે, તો એ પ્રભાવ બહુ લાંબો સમય ન પણ ટકે. બીજાંને મદદરૂપ થવાને બદલે આપણા પોતાના માટે કામ કરવું એ લાંબા ગાળા સુધી ટકી રહે તેવા પ્રભાવના પ્રસાર માટેની આદર્શ વ્યૂહરચના ન કહી શકાય.

જે સફળતા આપણને વધારે નમ્ર, વધારે ઉદાત્ત કે આપણે જે છીએ તેનું વધારે સારું સ્વરૂપ ન બનાવી શકતી હોય તો એ સફળતાનો કોઈ અર્થ નથી. તેને નિષ્ફળતા કહેવા સુધ્ધાંમાં કંઈ ખોટું નથી.

મને બહુ જ ગમતું એક કથન છે : લોકો આપણને જોઈ શકે એટલા સારુ નહીં, પણ ત્યાં પહોંચીને આપણે દુનિયાની વિશાળતા જોઈ શકીએ એ માટે સૌથી ઊંચો પર્વત ચડવો જોઈએ. હું તેમાં નાનો સરખો ઉમેરો પણ કરીશ - સાથે સાથે એ જગ્યાને બહેતર પણ બનાવીએ.

લાંબા સમય સુધી ટકી રહે તેવા પ્રભાવ માટે આપણે આપણી બહાર દૃષ્ટિ દોડાવવાની જરૂર છે. એ માટે આપણી વિચારધારામાં આમૂલ પરિવર્તન પણ લાવવું પડે. કેટલાંક લોકો માટે તે મુશ્કેલ જરૂર હશે, પણ કોઈને પણ માટે તે અશક્ય તો નથી જ.

પ્રભાવ માટે મહત્વનાં ઘટક કયાં હોઈ શકે એ વિષે તમારું શું માનવું છે ?

અહીં એક માહિતીચિત્ર રજૂ કર્યું છે, જેમાં અલગ અલગ પ્રકારના પ્રભાવ(ક) અને તેમની સાથે કેમ કામ લેવું તે બતાવ્યું છે. આશા કરીએ કે આ ચિત્ર તમને નવી દિશામાં વિચારતાં કરી મૂકશે. clip_image006


અસલ અંગ્રેજી લેખ, Want influence ? You got it !નો ભાવાનુવાદ