પરિવર્તન ન કરવાનાં ૨૦ કારણો - મેથ્યુ ઈ. મે

પરિવર્તન જેમ જેમ અનિવાર્ય જણાતું જાય છે તેમ તેમ વ્યક્તિના, કે સંસ્થાના, સ્તરે એ પરિવર્તન ન કરવા માટેનાં કારણો પણ ધરી દેવાતાં હોય છે. રંગ, રૂપ, સ્વાદ અલગ અલગ હોય પણ, મોટા ભાગે, પરિવર્તન ન કરવાનું કારણ નીચેમાંના કોઈ એકમાંનું હોવાની શકયતાઓ ઘણી છે.

૧. ભય - આપણને બાળપણથી જ પરિવર્તનનો હાઊ બતાડવામાં આવતો હોય છે, એટલે જે કંઇ અજાણ્યું હોય તેના માટે આપણા મનમાં સૌ પહેલો તો ભય પેદા થાય.

'ન જાણ્યું જાનકીનાથે કાલે શું થવાનું છે?'

૨. ટુંકી દૃષ્ટિ - આપણને ટુંકે ગાળે આપણો સ્વાર્થ એટલો મોટો દેખાય કે તેની પાર રહેલા વધારે વ્યાપક અને લાંબા ગાળાનાં આપણાં હિત આપણને દેખાતાં નથી.

'પહેલાં આટલું તો પહોંચી વળીએ, પછી આગળનું જોઈશું.'

3. સ્વાર્થ - જો પરિવર્તનને અનુસરવાથી તરત ફાયદો દેખાતો ન હોય તો આપણે તેને નકારી કાઢીએ છીએ.

                'એને કારણે મને તો કોઈ ફાયદો નથી દેખાતો?'

૪. સંતુલનવા - સંતુલનમુખી પરિસ્થિતિ વધારે અનુકૂળ જણાતી રહેવી.

‘એક વાર બધું ફરી વાર સામાન્ય બની જાય તો નિરાંત થાય.'

૫. અહં - પોતાની ભુલ સ્વીકારવી કઠિન કામ છે.

'મેં તો પરિવર્તન માટે બધાંને તૈયાર કરી લીધાં હતાં.'

૬. ઊંઘમાં ચાલી નીકળવું - ઘણાં લોકોને ખબર જ નથી હોતી કે તેમનું અભાન મન શું હુકમો કરી રહ્યું છે.

                'મને ખબર જ નથી પડતી કે શું થઈ રહ્યું છે?' 

૭. આત્મવિશ્વાસનો અભાવ - પરિવર્તન તમારા પોતાના વિશ્વાસને હચમચાવી દે છે, એટલે જો પાયો નબળો હોય તો પરિવર્તન એ પાયાને વધારે નબળો પાડી દે. 

‘આમાં તો મારી જાત ઉઘાડી પડી જાય.'

૮. યોગ્ય સમય - ચોઘડીયું મળે તો કામ થાય.

'સમય આપણી તરફેણમાં હશે ત્યારે ફેરફાર કરીશું.'

૯. માણસનો સ્વભાવ - આપણો મૂળ સ્વભાવ સ્વકેન્દ્રી હોય છે. એટલે બીજાંને જો પરિવર્તનથી વધારે ફાયદો થતો હોય તેમ લાગે તો, અવશપણે, એ પરિવર્તન માટે આપણું મન માનતું નથી.

‘એના ફાયદા માટે હું ક્યાં હેરાન થાઉં?'

૧૦. નિષ્ક્રિયતા - સ્થિર પડેલ વસ્તુને ગતિમાં લાવવા કે ગતિમાં હોય તેવી વસ્તુની દિશા બદલવા માટે બહુ બળ વાપરવું પડે.

'આપણે તો બીજો વિકલ્પ અમલ કરવાનું શરૂ કરી દીધું છે.'

૧૧. ટુંકા ગાળાની વિચારસરણી - મોટા ભાગનાં લોકોને દૂરનું વિચારવામાી ટલી મહેનત પડતી હોય છે કે લાંબા ગાળાનું વિચારવાનું આવે એટલે હથિયાર હેઠાં જ મૂકી દે.

'એવું કંઈ થાય તેવું જણાતું નથી.'

૧૨. ઊંધું જ જોવાની ટેવ - ઘણાં લોકોને વિચાર્યા કરતાં ઉલટું થતું જ જોવાની ટેવ હોય છે.

‘ધરમ કરવા જતાં ધાડ પડશે.'

૧૩. આત્મસંતોષ - ઓછેથી પતતું હોય તો વધારે કષ્ટ લેવાની જરૂર શી? 

‘અત્યારના સંજોગોમાં આનાથી વધારે શું આશા રાખવી?'

૧૪.  ટેકેદારોનો અભાવ - જેસે થેની સ્થિતિની શક્તિનો પાયો પરિવર્તન માટે લગાવતાં જોએ કરતાં વધારે મજબૂત છે.

'જોઇતાં લોકોનો પૂરતો ટેકો જ નથી !'

૧૫. ગાડરિયો પ્રવાહ – બીજાં કરે તેમ કરવા માટે લલચાતું મન વિચાર શક્તિને કુંઠિત કરી નાખે છે.

'બોલો, આપણે હવે શું કરવું છે?'

૧૬. કાચે ઘડે પાણી ભરવાનો ઉપક્રમ - પૂરતું જ્ઞાન, કૌશલ, સાધનો અને અનુભવ વિના પરિવર્તનના વિચારને વહેતો મૂકવો.

'આપણે ભલે આ મુજબ પહેલાં કર્યું નથી, પણ શરૂ કરીએ, આગે આગે દેખી જાએગી.'

૧૭. અપવાદવાદ - પરિસ્થિતિને હેતુલક્ષી દૃષ્ટિથી ન જોવી.

'ત્યાં કામ આવે એટલે અહીંયાં પણ આવે તેવું જરૂરી નથી.'

૧૮. નિરર્થકતા - પરિવર્તનના ફાયદા ઉપરછલ્લા જ દેખાય, એટલે તેના માટે પ્રયત્નો નિરર્થક જણાય.

'આટલા અમથા ફાયદા માટે આટલી બધી કસરત?'

૧૯. દોષ જોવાની વૃત્તિ - પરિવર્તન માટેના આશય માટે, તે માટેની પ્રેરણા માટે કે પરિવર્તના ભૂતકાળના અનુભવો વિશે શંકા સેવવી.

'મેં તો તમને પહેલેથી જ કહ્યું હતું....'

૨૦. ભવિષ્યમાં આંચકો લાગવાની આશંકા - પરિવર્તનનું નામ સાંભળતાં જ ભવિષ્યની સંભાવનાઓના ભયથી ગાત્રો ઢળી જવાં.

'આટલી સફળતા (કે નિષ્ફળતા) પચાવી શકશો?'

વિક્રમ સંવતનાં નવાં વર્ષમાં આ વિષય છેડવાનો આશય એટલો જ કે તમે, કે તમારી સંસ્થા, જો આવાં કોઈ ચિહ્નો ગત વર્ષમાં અનુભવી ચૂક્યાં હો તો નવાં વર્ષમાં તેને અતિક્રમવાનો નિર્ધાર કરવા માટે મોડું કરવામાં સાર નથી.

અને પરિવર્તનની દિશામાં આગેકદમ કરો ત્યારે પણ આવાં કોઈ ચિહ્નો હેઠળ છુપાયેલ, જાણ્યેઅજાણ્યે થઈ રહેલ, વિરોધ કે પારોઠનાં પગલાં ભરવાની ઊંડી ઊંડી દાનતનાં અંકુર ફુટવાં જેવી પરિસ્થિતિ આકાર લેતી જણાય તો તેને તમારી ટીમ સાથે મળીને ઊગતી જ ડામી દો.

પરિવર્તનના માર્ગ પરની મેરેથોન વિઘ્નદોડમાં દરેક તબક્કે સફળતાઓની શુભકામનાઓ સાથે.....

• લિંક્ડઈન. કૉમ પરના અસલ અંગ્રેજી લેખ, 20 Reasons Your Company Won't Change નો ભાવાનુવાદ
• અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ ૩૦ ઓક્ટોબર,૨૦૧૯

અપશબ્દ, અને પ્રેમ,નું ક્રમાંકન - દેવદત્ત પટ્ટનાઈક

મહાભારતમાં દુઃશાસનનાં લોહીથી પોતાના વાળ ધોવા માટે દ્રૌપદી કૃતનિશ્ચયી હતી, કેમકે પોતાનો દેર હોવા છતાં તેણે પોતાને ખુલ્લા કેશ સાથે ભરી દ્યુતસભામાં ખેંચી આણી હતી અને પોતાનં ચિરનું હરણ કર્યુ હતું. પણ વનવાસ દરમ્યાન જ્યારે જયદ્રથે તેની સાથે અભદ્ર વ્ય્વહાર કર્યો હતો અને તેને ઊપાડી જવાની કોશીશ કરી હતી ત્યારે પોતાની નણંદ દુઃશાલા વિધવા ન થઈ જાય એટલા માટે તેને માફી બક્ષી હતી. પણ પોતાની સાથે જંગલમાં અપવ્યવહાર કરનાર રાક્ષસ કિર્મિર કે મત્સ્ય રાજાનો સાળો કિચક, જેણે છદ્મવેશમાં દાસીના સ્વરુપે રહેતી દ્રૌપદીની છેડતી કરી હતી, એવાઓનો જ્યારે ભીમે વધ કર્યો હતો ત્યારે તે ખુશ થઈ હતી. તેની સાથે અપવ્યવહાર કરનાર દરેક સાથે તેણે અલગ અલગ વ્યવહાર કર્યો હતો.

અર્જુનને અનેક પુત્રો હતા, પણ તે એ દરેકને એક સરખો પ્રેમ નહોતા કરતા. તેમના સુભદ્રાથી થયેલ પુત્ર અભિમન્યુ માટે તેમને અદમ્ય ખેંચાણ હતું. તેમને યાદ કરાવવું પડતું કે તેમને ઉલૂપીથી પણ આર્વન નામનો એક પુત્ર છે.  તમિળ ભાષાનાં મહાભારતમાં, પાંડવોનો વિજય નિશ્ચિત કરવા તેને બલિ તરીકે ધરાવવામાં આવેલ. યુધ્ધ પછી તે, મણિપુરનાં કુંવરી, ચિત્રાંગદાથી થયેલ પુત્ર બબ્રુવાહનને ઓળખી નથી શકતો. દ્રૌપદીથી થયેલ તેનો પુત્ર શ્રુતકર્મ મહાકાવ્યમાં, પાંડવોના વિજય પછી હત્યા થઈ છે એવી એક નાની સી વિગતમાં ઉલ્લેખાયેલ છે.

મહાભારત 'મારૂં’ (સંસ્કૃતમાં 'મમ')ના ખ્યાલ તરફ આપણું ધ્યાન ખેંચે છે. કેટલીક વસ્તુઓ આપણી વધારે નજદીક હોય છે તો કેટલીક આપણી ઓછી નજદીક હોય છે. કેટલીક ચીજો માટે આપણને બીજી ઘણી ય ચીજો કરતાં વધારે પ્રેમ હોય છે. કઈ વસ્તુ મારી છે અને કેટલી મારી છે તેના પરથી આપણે જે કંઈ પ્રતિભાવ આપતાં હોઈએ છીએ તે નક્કી થાય છે.

અને એટલે જ, કોઈ આપણાંએ કરેલ એક ગુનો બીજાંએ કરેલ એ જ ગુના કરતાં ઓછો જણાય છે. પાકિસ્તાની સિપાહી કોઇને મારી નાખે કે કોઈ સ્ત્રી સાથે દુર્વ્યવહાર કરે તો તે આપણા સૈનિકે કરેલ એવાં જ કૃત્ય કરતાં આપણને વધારે જઘન્ય લાગશે. કોઈ એક પક્ષમાં વંશવાદ કે ભ્રષ્ટાચાર દેખાય તે આપણને પસંદ પક્ષ કરતાં આપણને વધારે અળખાં લાગશે. તેવું જ કૌટુંબીક માલીકીના વ્યાપાર અને વ્યાવસાયિક સંચાલિત વ્યાપારની બાબતે પણ મનાતું હોય છે. ાપાણો ચહીતો કલાકાર જાયે કોઈ ગુન્હેગારની ભૂમિકા પર્દા પર ભજવશે ત્યારે તે ગુન્હેગાર આપણને ઓછો કઠશે. આપણો ચુકાદો કોણ કેટલું આપણું છે તેના આધારે તોળાતો હોય છે. આઈએસઆઈએસ જેવી સંસ્થા સમલૈંગિક વ્યક્તિને મકાનની છત પરથી ધક્કો મારીને મોતને ઘાટ ઉતારશે, તો સામે છેડે આપણું ન્યાય તંત્ર સમલૈંગિક લોકોના હક્કને એક નગણ્ય સંખ્યાના લોકોની બાબત ગણીને બિનમહત્ત્વનું ગણીને કાઢી નાખશે. લોકોને મારી કાઢવા કરતાં તેમની હસ્તીની નોંધ ન લેવી આપણને ઓછું નુકસાનકારક જણાય છે.

ટેલીવિઝનના પર્દા પર દ્રૌપદીના કૌરવો વિરુદ્ધના ક્રોધને નાટ્યાત્મક સ્વરૂપે રજૂ કરાય છે અને તેમાંથી મજાના ઘુંટ્ડા પણ ભરાય છે. પણ કોઈ ઊંડાણથી નથી જોતું કે કિચક કે કિરમિર અને દુઃશાસન સાથે જયદ્રથ કરતાં અલગ વ્યવહાર કેમ થઈ રહ્યો છે? જાતિ, વર્ગ અને સંબંધો આપણા દૃષ્ટિકોણને ઘડે છે? એક દુર્વ્યવહાર બીજા દુર્વ્યવહાર કરતાં ઓછો કેમ જોવામાં આવે છે? અર્જુન એક દીકરા માટે બીજા દીકરાઓ કરતાં વધારે આંસુ શા માટે સારે છે? આપણો મહાનાયક બધા દીકરાઓને સમાન કેમ નથી ગણતો? માણસના મનમાં સમાનતા માટે કોઈ જગ્યા નથી. આપણને 'મારૂં' માટે પક્ષપાત રાખવો, તેને સાચું અને યોગ્ય ઠેરવવું ગમે છે- મારી વાત આવે તો મને બધું જ ગમે, મારૂં છે તેના બધા વાંકગુના છતાં પણ મારૂં છે માટે તેના  બચાવ માટે હું આકાશપાતાળ એક કરી નાખવા તૈયાર રહીશ,

‘ધ મિડ ડે’ માં ૨૫ જાન્યુઆરી, ૨૦૧૫ના રોજ પ્રકાશિત થયેલ.

• દેવદત્ત.કૉમ,પરના અસલ અંગ્રેજી લેખ, The gradation of abuse, and loveનો અનુવાદ

અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ ૨૩ ઓક્ટોબર,૨૦૧૯

‘જે ખરૂં છે તે કરવું’ વિશે પીટર ડ્રકર - વિલિયમ કૉહેન, પી. એચડી.

ડ્રકરનું માનવુ હતું કે વ્યવ્સ્થાપકોએ હિપ્પોક્રેટ્સના સિધ્ધાંત અને આયના સમે ઊભા રહેવાની કસોટીવાળી નૈતિકતા પોતાનાં અંગત અને વ્યાવસાયિક જીવનમાં ઉતારવી જોઈએ...

નાની મોટી લાંચ લેનાર, કે દેનાર, સંચાલકમાં વ્યાપારનિષ્ઠ નૈતિકતાની ઊણપ છે એ વાત સાથે ડ્રકર સહમત ન થતા. તેમના માટે વ્યાપારી નૈતિકતા વ્યક્તિગત નૈતિકતામાંથી ઉદ્‍‍ભવે છે. અને વ્યક્તિગત નૈતિકતા એ વ્યક્તિના સાંસ્કૃતિક સંદર્ભ પર અવલંબિત છે. કેટલાક સમાજમાં જે વર્તન અનૈતિક ગણાય છે તે કોઈ અન્ય સંસ્કૃતિમાં એક સમયે નૈતિક હોઈ પણ શકે છે.

તેઓ સ્પષ્ટપણે માનતા કે સાંસ્કૃતિક માન્યતા અને પ્રણાલિઓથી ઘડાયેલ વ્યક્તિના સંસ્કારરૂપી પાયામાં જ આટલા બધા ફરક હોય તો તે પાયા પરથી ચણાયેલ વ્યક્તિના વિચાર અને વર્તનમાં તો ફરક રહેવાના જ છે. એટલે જ, જ્યારે જ્યારે નૈતિકતા કે પ્રામાણિકતા વિશે તપાસ કરવાની આવતી ત્યારે તેઓ પોતાની તમામે તમામ ક્ષમતાઓને કામે લગાડતા. જેમકે, તેઓ હંમેશં કહેતા કે વરિષ્ઠ સંચાલક તરીકે પહાડ જેવી ભૂલો કરીને પણ સફળતા સિદ્ધ કરી શકો છો, જો તમે તમારી અંદર રહેલી નૈતિકતા અને પ્રામાણિકતાને જાળવી શક્યાં હો.
શું સ્વીકાર્ય છે અને શું નથી ?

તેઓ જાપાનનો દાખલો ટાંકતા. જાપાનમાં કોઈ સરકારી અધિકારી નિવૃત થાય તે પછી જે કંપનીઓને તેમનાં કામથી ભૂતકાળમાં ફાયદો થયો હોય તે કંપનીઓ તેમને તે મુજબ પુરસ્કૃત કરતી. પોતાની સતા અને કામથી પોતાની નોકરી દરમ્યાન, સરકારના પગારમાં રહીને જેમણે નિષ્ઠાથી પોતાની ફરજ બજાવી, અને તે ફરજ બજાવતાં બજાવતાં કોઈ કંપનીને ફાયદો થયો હોય, તો એવા સરકારી કર્મચારીનાં નિવ્રુત જીવનમાં તેમની તત્પુરતી સંભાળ રાખવી એ જાપાનનાં સંસ્કૃતિક વલણ પ્રમાણે નૈતિક રીતે ઉચિત મનાતું. 

આ બાબતે ડ્રકરની મથામણો

વર્તન કે અંતરાત્માના અવાજ સાથે સંકળાયેલી બાબત માટે જ્યારે સાચું શું કે ખોટું શુ એ નક્કી કરવાનું આવતું ત્યારે ડ્રકર સર્વસ્વીકૃત નૈતિક નિયમોની મદદ લેવાનું પસંદ કરતા.
આવાં વર્તન કે સારાસારના વિવેકની નૈતિકતા બહુજન સુખાયની નૈતિકતા તરીકે પણ ઓળખવામાં આવે છે. શસનકર્તાઓની જેમ વરિષ્ઠ સંચલકો પણ તેમના નિર્ણયો કેટલે અંશે વધારેને વધારે હિતધારકોના ફાયદાની સાથે સાંકળી શકાયેલ છે તે ચર્ચા હંમેશ પરિસ્થિતિના સંદર્ભ અનુસાર થતી રહી છે. ઘણી વાર કોઈ એક કક્ષાના હિતધારકને નુકસાનકર્તા લાગતો નિર્ણય અન્ય ઘણા હિતધારકોના ફાયદામાટે લેવાયો છે તેમ કહેવાતું હોય છે, અને એ દૃષ્ટિએ તે ઉચિત હોવાનું પણ સ્વીકારાતું હોય છે.

શબ્દકોષમાં તે વાકઁછલ તરીકે, સામાજિક પરિભાષામાં સારાસારનો વિવેક કે પૌરાણિક સાહિત્યની પરિભાષામાં ધર્મસંકટ-મીમાંસા તરીકે ઓળખવામાં આવે છે ડ્રકર તેને 'સામાજિક જવાબદારીની નૈતિકતા' કહે છે.
સારાસારનો વિવેક વૈચારીક પરિપ્રેક્ષ્યમાં બહુ ઉચ્ચ વિચારનું સ્તર છે, પણ પીટર ડ્રકર તેને વ્યાપાર જગતના સંદર્ભની નૈતિકતાની દૃષ્ટિએ બહુ જોખમકારક માને છે, કેમકે તેનાં ઓઠાં હેઠળ અનૈતિક, બીનજવાબદાર નિર્ણય કે વર્તનને ઉચિત ઠરાવી દેવાની છટકબારી વ્યાપાર સંસ્થાના અગ્રણી માટે હાથવેંત બની રહે છે.
સારાસારની સમજદારીની નૈતિકતા

સારાસારની સમજદારી એટલે સતર્કતાપૂર્ણ અને સચેતપૂર્ણ વાણી, વિચાર અને વર્તન. તેના જેટલા ફાયદા છે તેનાથી વધારે કદાચ ગેરફાયદા હશે. વડીલોનું કહેવું રહ્યું છે કે એવું કંઈ ન કરવું જેથી 'છાપે' ચડી જવાય.

સમજદારીની નૈતિકતાથી મુશ્કેલીમાં પડવાનું કદાચ જરૂર ટાળી શકાય, પરંતુ નૈતિક નિર્ણયો કરવાની બાબતે તે બહુ મદદરૂપ ન બની શકે.

આ અભિગમને નૈતિકતાપૂર્ણ નિર્ણયો લેવા માટેના દરેક કિસ્સામાં તેને અપનાવવા વિશે ડ્રકર બહુ ઉત્સાહી નહોતા.તેમનું માનવું હતું કે એ એક સાવધાનીનું પગલું છે એટલું હંમેશાં મનમાં રહેવું જોઈએ.

નફાતોટાની નૈતિકતા

ડ્રકર નફાતોટાની નૈતિકતાની પણ વાત કરતા. તેમનું કહેવું નફાની મર્યાદા બાંધીને રહેવા વિશે નહોતું.

સર્વસામાન્ય અપેક્ષાથી વિરૂધ્દ, ડ્રકરે લખ્યું છે કે જો સંસ્થા, કમસે કમ, તેની મૂડીના ખર્ચ જેટલો પણ નફો ન કરે તો તે સામાજિક બેજવાદારી છે અને ચોક્કસપણે અનૈતિક છે, કેમકે તેમ કરવાથી તે સમાજના સંસાધનોનો વ્યય કરે છે. એમ કરવું સરાસર ગેરવ્યાજબી છે.

પોતાનો નફો કોઈ એક સૂત્રના હિસાબે મર્યાદિત  કરવાના પક્ષમાં પણ તેઓ નહોતા. નિર્ણયો બધા જોખમકારક હોય જ છે, એટલે એ જોખમને સફળતાપૂર્વક ન ઉઠાવી શકવાની દરેક સંભવિત કિંમત ચુકવી શકવા જેટલો નફો તો સંસ્થાએ કરવો જ જોઈએ.

આટલા અને આવા નફાને ડ્રકર નૈતિક સ્તરનો નફો ગણતા. તે સિવાયનાં પરિણામ માપણી કોષ્ટકો જરૂરી પ્રોત્સાહન પાડવાની ગણતરીઓમાં ઊણાં પડવાની શક્યતા છે, સિવાય કે એ ખર્ચ કોઈ પણ દૃષ્ટિએ યથાર્થ હોય, કે વર્તમાન નોકરીઓ ટકાવી રાખવા કે વાસ્તવમાં નોકરીની નવી તકો ખૂલી થઈ શકે તે માટે હોય.

કન્ફ્યુસિયસની વિચારસરણી આધારિત નૈતિકતા

ડ્રકરનું માનવું હતું કે કન્ફ્યુસિયસની વિચારસરણી આધારિત નૈતિકતા 'સૌથી વધારે સફળ અને ટકાઉ' કહી શકાય. જોકે તેઓ આ નૈતિકતાને એક ઉપાય તરીકે ભલામણ કરવામાં એ થોડા ખચકાતા હોય તેમ જણાતું રહ્યું છે.

કન્ફ્યુસિયસની નૈતિકતા અનુસાર નિયમો બધાં માટે સરખા છે, પરંતુ કેટલાક અલગ સર્વસામાન્ય નિયમો પણ છે જે આપસી નિર્ભરતા અનુસાર પાંચ સંબંધો માટે અલગ હોય છે.

એ પાંચ સંબંધો છે  - પદ કે સ્તરમાં ઉપર-નીચેના સંબંધો, પિતા અને સંતાનના સંબંધો, પતિ અને પત્નીના સંબંધો, વરિષ્ઠ બંધુ અને તેનાં ભાઇબહેનો સાથેના સંબંધો અને મિત્ર-મિત્ર વચ્ચેના સંબંધો . આ દરેક સંબંધમાં ઉભય પક્ષ ઈષ્ટ ફાયદે રહે તે માટે ઉચિત વર્તણૂક અલગ અલગ  હોઈ શકે છે.

કન્ફ્યુસિયસની નૈતિકતા બાપ-બેટા કે બૉસ-જુનિયર જેવા ઉભય પક્ષે સમાન ફરજ હોવી જોઇએ તેમ માને છે.

ડ્રકર કન્ફ્યુસિયસની વિચારસરણી આધારિત અભિગમને 'આપસી નિર્ભરતાની નૈતિકતા'  કહેતા. તે આ પ્રકારની નૈતિકતાને પસંદ પણ કરતા, પણ વ્યાપાર ક્ષેત્રની નૈતિકતામાં તે લાગું ન થઈ શકે તેમ માનતા, કેમકે આ ક્ષેત્રના વ્યવહારો અને મુદ્દઓ કોઈ એક ગ્રૂપને નહીં પણ વ્યક્તિને વધારે અસરકર્તા હોય છે.

કન્ફ્યુસિયસ મુજબ તો સમુદાયના હક્કો અને અસહમતિઓ સાથે તો કાયદો જ કામ લઈ શકે.

નૈતિકતાને લગતા નિર્ણયો મહદ અંશે 'જે ખરૂં છે તે કરવા' પર નિર્ભર છે

નૈતિકતા અને તેના જેવી બાબતો ડ્રકર માટે એ વિરોધાભાસ બની રહ્યાં જેને તે કદી અતિક્રમી ન શક્યા.

પેદાશ કે સેવા કે વ્યાપાર માટેના વિચાર માટેની સકારાત્મક વિચારસરણી હકીકતથી એટલી ક્યારે વેગળી બની જાય કે શાસકનાં કથનને સકારાત્મ્ક વિચારસરણી અને 'જીતનો અભિગમ' બની રહેવાને બદલે જાહેરમાધ્યમો સામે જૂઠ તરીકે રજૂ કરી  દે? ડ્રકર માનતા હતા કે શું ખરૂં છે કે નથી તે બાબત દરેક વ્યક્તિની પોતાની મુન્સફીની વાત છે.

ડ્રકર બળજબરીથી થતી ઉઘરાણી અને લાંચરૂશ્વત બન્નેને લૂંટફાટ જેટલાં જ ખરાબ માનતા હતા.

ડ્રકર સ્વીકારતા કે જેની પાસેથી જબરદસ્તી લાંચ પડાવવામાં આવે તેના માટે તે જરા પણ ઈચ્છનિય પરિસ્થિતિ નથી.

૧૯૭૭માં બીજા દેશમાં લાંચ આપવાને અમેરિકામાં ગુનો ઠરાવવામાં આવ્યો છે, પણ તે તો  લાંચ લેનારને નહીં પણ આપનારને ગુન્હેગાર ઠેરવે છે. કોઈ પાસેથી બંદૂકની અણીએ પૈસા પડાવી લેવામાં આવે તો જેને નુકસાની વહોરવી પડી છે તેને સજા ક્યાં કરાય છે !

એ કાયદાનું  પાલન કરવા માટે પૂરેપૂરા સહમત હતા, પણ કાયદાના ભંગને 'અનિચ્છનિય વ્યાપારીય નૈતિકતા' કહેવા સાથે સહમત નહોતા.

લાંચ આપવી કે લેવી એ વ્યક્તિગત સ્તરે કે કોર્પોરેશનનાં સ્તરે વ્યાજબી નથી તેમાં કોઈ બેમત ન હોઈ શકે. પરંતુ ડ્રકરનું એટલું જ કહેવું રહેતું કે જે  વાત વ્યક્તિગત સ્તરે અનૈતિક કે ગેરકાયદેસર નથી તે કોર્પોરેશન માટે પણ અનિતિક કે ગેરકાયદેસર ન હોવી જોઇએ. તેઓ આ પ્રકારનાં 'નવી વ્યાપારીય નૈતિકતા'ના પક્ષમાં નહોતા. એ બધું મુર્ખામીભર્યું, ગેરકાયદે કે ખોટું જરૂર હોઈ શકે પણ તેથી તેને વ્યાપારી નૈતિકતા'ની બહાર જ છે તેમ કહેવું  તેમને ઉચિત ન લાગતું.

ડ્રકર ખરેખર શું માનતા હતા?

ડ્રકર માનતા હતા કે સંચાલકોએ નીચેના બે સિધ્ધાંત પોતાનાં વ્યક્તિગત તત્ત્વદર્શન તેમ જ વ્યાવસાયિક નૈતિકતા જીવન પ્રણાલિમાં ઉતારવાં જોઈએ -

§  વ્યક્તિગત જવાબદારીની નૈતિકતા માટે તબીબ હિપ્પોક્રેટ્સનો સિધ્ધાંત - અર્થાત 'સૌથી પહેલું તો એ કે કોઈને નુકસાન ન થાય'
§ આયનાની કસોટી - દરરોજ સવારે આયનામાં હું મારી જાતને કેવી વ્યક્તિ જોવાનું પસંદ કરીશ?

• વિલિયમ એ કૉહેનનાં પુસ્તક 'Peter Drucker’s Way to the Top'માંથી (પ્રકાશક : LID, ૨૦૧૮)નાં સાભાર સૈજન્યથી

ManagementMattersNetwork.com, પરના વિલિયમ કૉહેન, પી. એચડી.  ના અસલ અંગ્રેજી લેખ, Peter F. Drucker On Doing The Right Thing નો (સંક્ષિપ્ત) અનુવાદ

§  અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ ૧૬ ઓક્ટોબર,૨૦૧૯

૧૦૦ શબ્દોની વાત : મોજમજાથી જીવો આ ઘડી !

ઉત્પલ વૈશ્નવ

જીંદગીની નવાઇ પમાડવાની અદ઼્ભૂત ક્ષમતા એ તેની બધાંને સૌથી વધારે ગમતી બાબાત છે તે વિશે બેમત ન હોઈ શકે.
એક જ ક્ષણમાં તે જીવનનો આખો પ્રવાહ ઉલટપુલટ કરી નાખી શકે છે. માત્ર એક ક્ષણમા.
મજાની વાત એ છે કે એ ક્ષણ ક્યારે ત્રાટકશે અને અણધારી ઘટનાઓ પિટારો ખોલી નાખશે તે કોઈને ખબર નથી.
એટલે જ, અત્યારની ક્ષણને માણી લો. જે વિશે વિચારો છો તેના વિશે, જે કરી રહ્યાં છો તેના વિશે સજાગ બનો. બસ, ચેતના જગાવો અને તમારી સભાન જ્ઞાનાવસ્થાને વિસ્તરવા દો.
આ ઘડીને પૂરેપૂરી જીવો. આશ્ચર્યોની મજા માણો. આ ઘડી તમારા જીવનનું સૂક્ષ્મ ટીપું છે, તેને સમુંદર બનાવીને ભોગવો.

---

In 100 Words: Live the moment અનુવાદ

અનુવાદકઃ  અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ

નિષ્ફળતાઓનો ટોપલો પહેરાવવા માટે સંસ્થાઓને બલિનો બકરો જોઈતો હોય છે - દેવદત્ત પટ્ટનાઈક

પ્રાચિન ગ્રીસમાં, દુકાળ પડે કે રોગચાળો ફેલાય તો કોઈ ગુનેગાર કે અપાહિજ વ્યક્તિને, જેને ફાર્મેકોસ તરીકે ઓળખવામાં આવતો, સમાજમાંથી તડી પાર કરી મૂકાતો. ઈસ્રાયેલની પ્રાચિન જાતિઓમાં એક બકરાની ડોકે મૂસને બાંધીને કાઢી મુકવામાં આવતો. અઝાઝેલ તરીકે ઓળખાતા એ બન્નેમાં બકરો સમાજના પાપનો વાહક અને મૂસ વાહનપાત્ર ગણાતાં. આમ ગામ કે જાતિનું શુધ્દિકરણ થયું મનાતું. દેખીતી રીતે આમાં કોઈ જ તર્ક નથી - સમસ્યાનું કારણ બિચારો ફાર્મેકોસ કે અઝાઝેલ તો છે જ ક્યાં ! તેમ છતાં, તેમને તડી પાર કરવાથી સમાજને શુધ્ધ થવાનો સંતોષ રહેતો, અને સમાજ નવેસરથી તાજગી પણ અનુભવતો. જેનો ભોગ લેવાયો છે તેના દૃષ્ટિકોણથી જોઈએ તો આ સરાસર અન્યાય છે, પણ જેમના ફાયદાની આ બાબત છે તેમની નજરે તો આમ કરવું બહુ જ યોગ્ય અને ઉચિત છે.

માપણી કે તર્કની ગમે તેટલી મોટી વાતો કરાતી હોય, પણ આજનાં કોર્પોરેશનોને બલિના બકરાના બહુ ઉપયોગ છે. કોઈકને શૂળીએ ચડાવવો પડે ને ! આમ તો સમસ્યાનું મૂળ શોધી ને તેને દૂર કરવાનાં પગલાં લઈને નવેસરથી શરૂઆત માંડવી જોઈએ. તર્ક અનુસાર તો આમ જ કરાય - જો મૂળ કારણ શોધી શકાય તેમ હોય, કે મૂળ કારણ શોધવાની દિલથી તૈયારી હોય, તો ! પણ ઝડપથી આગળ વધવા માગતાં કોર્પોરેશનોને ઝડપભેર પરિણામો જોઈએ, મૂળ કારણ શોધવા માટે સમય વેડફવાની તેમને ફુર્સત ક્યાં છે ! એટલે ચપટીમાં સમસ્યાનાં દેખીતાં લક્ષણો શોધી ને તેને બંધબેસતા બકરાનો ભોગ ધરાવો એટલે સમસ્યાનું સમાધાન કરવા અસરકારક પગલાં લીધાંનો સંતોષ માની લેવામાં ભયોભયો થઈને આગળ વધી શકાય.

મોટા ભાગના કિસ્સાઓમાં સાંકળની સૌથી નબળી કડીને બલિનો બકરો બનાવી દેવાતો હોય છે. જેમ, ગ્રીક લોકો મુજરિમને માથે કે ઇસ્રાયેલીઓ બકરાને માથે ટોપલો પહેરાવી દેતાં, તેમ જેને બોલવાપણું ન હોય કે બોલે તો કોઈ સાંભળે એમ ન હોય એનો ભોગ ચડાવાઈ જાય. સંસ્થાઓમાં પુરવઠાકાર જેવો બહારનો હિતધારક અંદરની સમ્સ્યા માટે જવાબદાર ઠેરવાઈ જાય. ખર્ચા ઘટાડવા માટે જેનું બોનસ આ ખરીદી સાથે સંકળાયું છે તે ખરીદી વિભાગ  કે નાણાં ચુકવવાનું મોડું કરનાર નાણાં વિભાગ કે વધારે પડતી ચકાસણીઓ ઘુસાડી દેનાર ગુણવત્તા વિભાગ કે જેને પરિણામો અને કારણોમાં નહીં પણ પોતાની ઑડીટ નોટનું મહત્ત્વ દેખાડવામાં રસ છે તે ઓડીટર - તેમની સામે તો કોઈ આંગળી પણ નથી ચીંધતું. અમુક સમય પછી સમસ્યા ફરી દેખા દે, ત્યાં સુધીમાં સંચાલન મંડળમાં ફેરફારો થઈ ગયા હોય, એટલે પહેલાં કોણે શું કર્યું હતું તે તો કોઈને યાદ પણ ન આવે, અને દોષનો ટોપલો પહેરાવવા માટે બલિનો બકરો શોધવાનું ચક્કર ફરી એક વાર શરૂ થઈ જાય. સમસ્યા તો મૂળમાં બેઠી બેઠી મજા કરતી રહે.

કેટલાક પોતાની અક્ષમતાને ઢાંકવા બલોના બકરાને ઢાલ બનાવતાં હોય છે. વરિષ્ઠ પદ પર લોકોને કામ કરવા માટે નહીં પણ નિષ્ફળતાના સમયે દોષારોપણ કરવા માટે નિશાન બનવા માટે રખાતાં હોય છે. ઓનલાઈન આરોગ્ય સેવા આપનાર એક કંપનીના મુખ્ય સંચાલકને બહુ મોડેથી ખયાલ આવ્યો કે તેમણે જાહેર કરેલ યોજનાની પૂર્વધારણાઓમાં જ ખામી છે. તેમણે વેચાણ વિભાગ માટે એક નવા સંચાલકને નીમી દીધા અને આ નવી યોજનાને લગતાં લક્ષ્યાંકો સાથેની જવાબદારી પણ તેને, નિયામક મંડળની મંજૂરી સાથે, સોંપી દેવાઈ. એ સંચાલકને પણ કંઈ ખોટું છે તે ખ્યાલ આવે ત્યાં સુધીમાં તો ચારછ મહિનાના આંકડા તેમની નિષ્ફળતાના પુરાવા ભરતા થઈ જાય. એ સંચાલકને રાજીનામું આપવાનું કહેવાય અને મુખ્ય સંચાલકને એક બોનસ મળે. મુખ્ય સંચાલકનું નિયામક મંડળ પણ પોતાના નિર્ણયની ખામી મનમાં જ સમજીને ચુપ રહેવામાં શાણપણ સમજે.

ઘણી વાર અગ્રણીઓ પોતાના માટે જે મહત્ત્વનાં છે તેમને બચાવવા પણ બલિના બકરાને આગળ કરી દે છે. પરિણામ એ આવે કે પોતાનાં કોઈ દવલાંને બચાવવા, લેવા દેવા ન હોય તેવી ત્રીજી વ્યક્તિનો ભોગ લેવાઈ જાય. વફાદારી અદા કરવાનું આ એક સચોટ નિદર્શન છે. તેનાથી વફાદાર અનુયાયીઓનો એક પક્ષ ઊભો થાય છે. જેની જાન બચી તેના માટે તો તેનો રક્ષક ભગવાન બની જાય, જેનો બચાવ થયો તે વધારે દવલું બને. ક્યારેક તો જે બચી જાય એ એટલો ઉપકારવશ બની જાય કે તેના માલિકનો તે ગુલામ બની રહે. કંપની હવે પેલા રક્ષકનું પોતીકું રજવાડું બની રહે છે, જેની પ્રજા તેનાં વફાદાર અનુયાયીઓ છે.

કૌટુંબીક માલિકીવાળી કંપનીઓમાં પગારની સામે પૂરતું વળતર ન મળવાનું બહાનું ધરીને ઊંચા પગારવાળાંઓને બલિનો બકરો બનાવી દેવાતાં જોવા મળે છે. જ્યારે કોઈના હાથ મજબૂત કર્યા વગર તેનો જવાબ માગવામાં આવે ત્યારે તેણે સમજી જવું જોઈએ કે તેના દિવસો ભરાઈ ગયા છે. અગ્રણીએ એક વાત યાદ રાખવી જોઈએ કે લોકોને નિષ્ફળતા માટેનું દોષારોપણ બિલકુલ પસંદ નથી હોતું. તેને કારણે લોકો જબાદદારી લેતાં જ અચકાશે કેમકે ક્યારે તે બંધ મુઠ્ઠીમાંથી સરી જતી રેતી જેવી સત્તા બની જશે, કે એક અંતિમ સ્વરૂપે, નોકરીમાંથી પાણીચું મળવાનું કારણ બની જશે, તે જ ખબર નથી રહેતી. જવાબદારી ન લેવાથી થોડું ઓછું મળશે, પણ બલિનો બકરો બનવામાંથી તો બચી જવાશે !

અગ્રણીઓએ પોતાની જાતને સવાલ પૂછતાં રહેવું પડશે કે તેઓ પોતાના ટકી રહેવા માટે બલિના બકરા બનતા રહે તેવી વાતાવરણ તંત્રવ્યવસ્થા તો તેઓ નથી ઊભી કરી રહ્યાં ! તેમણે એ બાબતે હંમેશાં સચેત રહેવું પડશે કે જેમને દોષિત જાહેર કરાઈ રહ્યાં છે તે ખરેખર મૂળ કારણ છે કે પછી માત્ર બલિના બકરાં છે ! આ નક્કી કરવું એટલું સહેલું પણ નથી - તેના માટે ઊંડાણથી તપાસ કરવી પડે અને એ તપાસ કરતી વખતે, અને તારણોનું વિશ્લેષણ કરતી વખતે, સારાસારનો વિવેક ધરાવતી આંતરસૂઝ જોઈશે. એ માટે જોઈશે પૂરતો સમય, જે આજનાં, રઘવાટીયાં, કોર્પોરેશનોમાં કાયમ અપૂરતી  જોવા મળતી જણસ છે

‘ધ ઈકોનોમિક ટાઈમ્સ’ માં ૨૩ જન્યુઆરી, ૨૦૧૫ના રોજ પ્રકાશિત થયેલ.

• દેવદત્ત.કૉમ,પરના અસલ અંગ્રેજી લેખ, Organizations need scapegoats to take responsibility for failuresનો અનુવાદ
• અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ ǁ ૯ ઓક્ટોબર,૨૦૧૯

૧૦૦ શબ્દોની વાત : આપણામાં છૂપાયેલાં (ભાગેડુ) શાહમૃગને નાથો

તન્મય વોરા

પરિવર્તન કે પડકાર કે ઝળુંબી રહેલાં જોખમની સામે નકારની સ્થિતિમાં બેસી જવું બહુ સહેલું છે. આવી રહેલાં જોખમથી બચવા શાહમૃગ પોતાનું મોઢું રેતીમાં ખોસી દે છે, તેવી સામાન્યતઃ પ્રચલિત (મહદ અંશે ગલત) માન્યતાને કારણે લોકો આવી મનોદશાને (ભાગેડુ) શાહમૃગી વૃત્તિ કહે છે.
કુટુંબમાં, ટીમમાં કે અગ્રણી સ્થાનો પર આપણે ઘણી વાર લોકોને પણ શાહમૃગની જેમ વર્તતાં જોઇએ છીએ. દેખીતા પ્રશ્નોને ઝીલી લેતાં કે મહત્વનાં કોઇ કામને હાથમાં લેતાં તેઓ ડરે છે. ભય જેમ વધારે, તેમ પોતાની નબળી બાજૂ પણ વધારે ઉઘાડી.
ખાટલે મોટી ખોડ એ કે પ્રશ્નનો સામનો કરવાના ભયમાંને ભયમાં, આપણે તકની સામે પણ આંખો બંધ કરી બેસીએ છીએ.

---

• અસલ અંગ્રેજી લેખ -  In 100 Words: Catch That Ostrich– નો ભાવાનુવાદ
• અનુવાદકઃ અશોક વૈષ્ણવ, અમદાવાદ